Давайте разберемся, о какой поддержке идет речь. Например, вы можете помочь сотрудникам справляться с новыми задачами или новой сферой ответственности. Тут все просто и понятно. Но гораздо эффективнее подталкивать подчиненных легко и незаметно, вызывая у них все больший интерес к работе.

Беверли Кей и Джулия Джулиони
Беверли Кей — мировой эксперт в области построения карьеры, удержания и развития сотрудников. Была отмечена наградой Американского общества обучения и развития (ASTD) за выдающиеся заслуги в этой области на протяжении 30 лет. Джулия Джулиони — сооснователь и руководитель консалтингового агентства DesignArounds. На протяжении 20 лет разрабатывает и внедряет обучающие программы в различных организациях.

Еженедельно я провожу на работе от 40 до 80 часов. Хотелось бы иметь какую-то цель. Мне надо чувствовать, что я развиваюсь. Если здесь это не получится, поищу другое место.
Сотрудник (возможно, ваш)

Самый простой и мощный способ добиться этого — разговаривать с сотрудниками. Именно по разговорам люди судят о заинтересованности начальства в их личном развитии. А это уже влияет на их желание остаться и работать более продуктивно. В книге описана система рекомендаций, как только одними беседами помочь сотрудникам расти профессионально и карьерно. Причем не обязательно знать ответы на все вопросы — достаточно просто хорошо уметь вести диалог.

Я собрал аргументы в пользу проведения бесед со всеми сотрудниками:

  1. Разговоры с сотрудниками на тему карьерного роста занимают не так много времени, как может показаться. Вы все равно проводите часть времени в общении с подчиненными. Другой вопрос — о чем вы с ними говорите?
  2. Все ваши сотрудники думают о развитии, даже если вы об этом не упоминаете. Наивно полагать, что их на долго устроит такое положение вещей.
  3. Ваша задача как управленца — помогать и поддерживать своих подчиненных в стремлении брать больше ответственности на себя. К сожалению, лишь небольшая часть готова на это самостоятельно.
  4. Каждый человек желает самовыразиться. Повышение зарплаты и новые должности стоят на втором плане.
  5. Не стоит проводить беседы только с лучшими сотрудниками. Нужно пытаться сделать всех из них лучшими :)

В книге описано 3 принципа,по которым стоит строить общение с сотрудниками:

  1. Ретроспекция — анализ предыдущего опыта. В процессе такой беседы сотрудник выявляет свои сильные и слабые стороны, предпочтения и интересы. Обязательна обратная связь, ведь каждому интересно, как он выглядит со стороны и что он привносит в мир. Авторы предлагают собирать отзывы в формате «трех О»: одаренность, области роста и обстоятельства. При такой беседе руководители высказывают свои мысли последними.
  2. Проспекция — масштабный взгляд на картину бизнеса. Знают ли сотрудники о стратегии и перспективах компании? А о ситуации в отрасли? Есть ли у них мнение о том, как изменения в мире могут повлиять на ваш бизнес? Авторы предлагают уделять внимание подобным вещам на каждом собрании с подчиненными.
  3. Интроспекция — точка, в которой руководитель и подчиненный выбирают пути движения и меры по достижению карьерных целей. Здесь важно дать понять своему сотруднику, что есть как минимум, четыре возможности для развития: в обход, вверх, в сторону и вниз. Что карьерный рост — не только подъем на одну ступеньку в иерархии. Что понижение в должности — не стыдно, если цель приобрести недостающие навыки, что новая должность на прежнем уровне может стать «плюсом», как для работника, так и для компании в целом. И что можно развиваться, оставаясь на прежнем месте.

Отдельно авторы выделяют процесс под названием mentworking. Суть его в том, что нетворкинг необходим не только для карьеры, но и для самообразования и личного роста. А развитие в общем потоке — это именно развитие с помощью разговоров.

«Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят», Беверли Кей и Джулия Джулиони

Купить на litres.ru Купить на amazon