Как вырасти из оператора кол-центра в главу департамента «Тинькофф»: личный опыт
«Мы должны были делать продукты и сервисы, которыми нам захотелось бы пользоваться самим»
В «Тинькофф» я пришёл в 2007 году в 18 лет, через год после основания. Я направил резюме в кол‑центр — у меня уже был такой опыт. Тогда многих работодателей в сфере обслуживания цифры интересовали больше качества: быстро обработать много обращений было важнее, чем реально помочь человеку. На собеседовании я узнал, что у «Тинькофф» другой подход: главное — решить вопрос клиента. Разговор может длиться хоть час, если ситуация того требует, со срочными и критическими проблемами регламент уходит на второй план. Такой метод работы отозвался мне гораздо сильнее.
По итогам интервью мне предложили достойную зарплату и пообещали перспективы роста. Так началась моя работа в «Тинькофф». Этот бренд был тогда совсем новым, и никто не мог предположить, что у нас будет более 13 миллионов клиентов, а капитализация превысит 10 миллиардов долларов. Создавать компанию с полностью удалённым обслуживанием в то время было чем‑то радикальным. Поэтому сюда приходили только смелые люди, готовые к экспериментам.
На первой встрече с сотрудниками Олег Тиньков (да, тогда он приветствовал новичков!) говорил, что «Тинькофф» совершит революцию в обслуживании. Уже тогда мы должны были делать продукты и сервисы, которыми нам захотелось бы пользоваться самим. Сейчас ту же мысль постоянно транслирует руководство, поддерживает команда — это фактически компонент нашей ДНК. Операторы кол‑центра, архитекторы сайта, создатели банковских продуктов, разработчики — все в первую очередь думают об удобстве клиентов. Например, в какой‑то момент мы стали получать комментарии, что пользователи приложения «Тинькофф» хотят тёмную тему. Мы взяли предложение в разработку и создали её.
«В моей работе много моментов, по которым нет готовых инструкций»
В «Тинькофф» меня повышали около 10 раз. Первая смена должности произошла через полгода — я стал тимлидом группы операторов кол‑центра. За 14 лет у меня был и вертикальный рост, и переходы по горизонтали с полной сменой задач. Иногда, чтобы вырасти, нужно было сделать шаг вбок: например, с менеджерской позиции перейти в мониторинг, затем снова вернуться — но управлять уже не маленькой командой, а большим кол‑центром.
Переход порой давался нелегко: новые обязанности, непредвиденные ситуации. В моей работе много моментов, по которым нет готовых инструкций. К нам в кол‑центр приезжали клиенты, которые в принципе не понимали, что такое банк с дистанционным обслуживанием. Они находили где‑то адрес и просили помочь внести наличные на карту. Мне приходилось снимать наушники, выходить и объяснять, что у нас нет отделений, и заодно показывать, как работает терминал. Со временем такие ситуации сошли на нет, финансовая грамотность повысилась, в том числе благодаря нашей работе.
Несколько раз после повышения мои коллеги или бывшие руководители становились подчинёнными. Мне удавалось заранее обсудить, что в новом проекте мы не думаем о старом распределении ролей. Но когда перед людьми стоит задача, в которую они верят, они просто начинают вместе трудиться, без оглядки на должности.
Много коллег, с которыми я начинал в кол‑центре, сейчас занимают серьёзные позиции в «Тинькофф» или где‑то ещё. Были моменты, когда мне хотелось развития и я задумывался о том, чтобы поискать что‑то вне компании. При этом мысли уйти у меня не было никогда — руководство всегда находило для меня интересные проекты внутри экосистемы. Я и сам приходил к нему с предложениями взять на себя новые задачи — обычно инициативы поддерживали.
«Хорошее обслуживание помогает бизнесу расти: когда людям нравится банк, они рассказывают о нём знакомым»
Моя цель — делать так, чтобы любая проблема пользователей решалась быстро, чётко и вежливо. Любая — в буквальном смысле. Однажды у нашего клиента, который жил на тропических островах, возникла проблема с картой. Он ожидал, что для перевыпуска нужно будет лично обращаться в отделение в Москве и забирать «пластик». Но нам удалось доставить карту прямо на остров — вау‑эффект был обеспечен.
Хорошее обслуживание позволяет бизнесу расти. Мы хотим увеличить количество клиентов до 20 миллионов к 2023 году, и лучший помощник здесь — «сарафанное радио». Когда людям нравится обслуживание в банке, они рассказывают о нём знакомым. У нас хороший органический рост за счёт рекомендаций.
С негативом мы тоже работаем — смотрим все обращения клиентов, находим публикации о «Тинькофф» в социальных сетях, ищем причины недовольства. На основе этого мы тоже улучшаем продукты и процессы. Я каждый день читаю много отзывов, и меня искренне радует, что позитивной обратной связи становится всё больше. Это заряжает на работу.
Вообще, без желания помогать людям работать в сервисе сложно. Если человеку некомфортно объяснять вещи несколько раз, находить нужные слова для каждого, вряд ли он сможет построить здесь карьеру. Например, у нас есть детские карты «Тинькофф Джуниор», которые заказывают родители наших юных клиентов. В поддержке этого продукта всегда много общения: дети даже спрашивают в чате приложения, как сделать домашку, и мы им помогаем. Однажды такой клиент потерял смартфон и боялся, что что‑то случится с картой. С разрешения родителей мы нашли локацию гаджета ребёнка и передали им информацию. Они обрадовались: смартфон просто забыли на даче.
«Важно не поддаваться эмоциям и не воспринимать жалобы клиентов как персональную обиду»
Когда часто контактируешь с негативом и возражениями, важно не поддаваться эмоциям, а превращать проблемы в улучшения. Чаще всего люди жалуются справедливо, поэтому нужна эмоциональная устойчивость и умение не принимать это на свой счёт. Если честно, я до сих пор над этим работаю. Иногда приходится перезагружаться и уходить в отпуск. Но в целом я научился переключаться на другие задачи и хобби, чтобы не довести себя до выгорания.
Кроме того, меня мотивирует, что специалисты, которые действительно много работают и решают проблемы клиентов, всегда получают от этого бонусы — деньги, признание, новые должности. Это правильное место для пробивных людей, которые хотят чего‑то добиваться.
Лично я никогда не успокаиваюсь и не оставляю всё как есть, если можно сделать лучше. Когда коллеги говорят, что отлично завершили какой‑то проект, я хвалю их, но добавляю: «Давайте работать дальше, делать ещё лучше».
«Я не ожидал, что окажусь в числе сотрудников, которым подарят Tesla»
Многие компании оценивают успех сервиса по цифрам. Метрики важны, и мы тоже за ними следим: каждый день мы решаем вопросы 350 тысяч клиентов, а 80% обращений принимаем меньше чем за 30 секунд. Но для нас ценнее отношение клиентов и их уверенность, что в сложной ситуации «Тинькофф» придёт на помощь.
Мы стараемся, чтобы наши клиенты не оставались с системой один на один. Для этого у нас есть метод «светофор», по которому все обращения делятся на три зоны. В зелёной клиенты, которые сразу получают нужные ответы и остаются довольны. В жёлтой — те, кто ожидает помощь, но в итоге их проблемы тоже разрешаются. Красная зона — наиболее длительные и проблемные обращения. Главная задача — чтобы больше клиентов переходило из красной зоны в зелёную.
Мы внедряем ботов и искусственный интеллект, чтобы пользователи могли как можно быстрее получить ответ. Но у нас всегда остаётся возможность живого общения с оператором. Вообще, идеальный сервис — это когда клиент просто пользуется системой, не думая, как именно всё работает.
Я доволен своими успехами, но не ожидал, что окажусь в числе сотрудников, которым вручат… новую Tesla. Когда ведущий объявил моё имя и передал ключи, я почувствовал себя ребёнком, который нашёл под ёлкой подарок Деда Мороза.
Думаю, в моём случае это не только результаты работы. Это ещё вопрос лояльности, проверки временем, отношения к клиентам. Это не первый случай такой масштабной мотивации — в «Тинькофф» сотрудников всегда поощряют за успехи и поддерживают командный дух. Например, мы вместе ездили на гонки велокоманды: на «Тур де Франс», «Джиро д’Италия», испанскую «Вуэльту». Катались на лыжах на самом высоком европейском курорте «Ля Дача Валь Торанс». Такие путешествия невозможно организовать самостоятельно, и они дарят особенные эмоции. Ещё в «Тинькофф» есть долгосрочная программа мотивации MLTIP: сотрудникам дарят акции компании.
Получается, что в «Тинькофф» действительно многого требуют от сотрудников, но ещё больше дают взамен.
«Тинькофф» — это большие возможности для работы и шанс менять финтех‑индустрию. «Тинькофф» ввёл много инноваций и трендов — например, первым перестал собирать клиентов в отделениях и полностью перешёл на дистанционный формат. Если вы хотите улучшать жизнь людей и участвовать в амбициозных проектах, вы тоже сможете построить здесь успешную карьеру.
«Тинькофф» строится вокруг клиента: новые продукты разрабатывают параллельно с совершенствованием обслуживания. Здесь считают, что эффективно работать с людьми могут только счастливые сотрудники. Поэтому в «Тинькофф» ценят каждого специалиста и создают комфортные условия работы: программы наставничества, мотивации и единые корпоративные ценности. Если вы разделяете взгляд компании на заботу о клиентах, присоединяйтесь к команде «Тинькофф».
