Какие ассоциации у вас возникают, когда вы слышите слова «успешная организация»? Скорее всего, вы скажете, что эта компания является лидером рынка, у неё многомиллионные обороты, а имя этой организации у всех на слуху. А как вы опишете здоровую организацию?
Многие полагают, что здоровая организация = успешная организация. Но это не совсем так. Здоровая компания — это не только финансово успешная фирма с хорошей репутацией. Это ещё и организация, коллектив которой является командой, а не просто группой людей, которые отрабатывают оплаченные часы в одном помещении. Это компания, корпоративная культура которой заключается не только в совместном и весёлом времяпрепровождении сотрудников, но и в том, что сотрудники разделяют ценности организации. Это компания, каждый сотрудник которой не стесняется открыто выражать свои мысли на общих собраниях. В такой компании не избегают конфликтов, потому что знают, что они могут быть не только деструктивными, но и продуктивными.
Именно о том, как создать здоровую организацию, рассказывает в своей книге Патрик Ленсиони.
«Сердце компании» подкупает своей искренностью с первых страниц. Ленсиони не начинает свою книгу с хвалебных од самому себе, объявляя себя всезнающим профессионалом. Он пишет, что это произведение — «результат неожиданного путешествия». Путешествие это началось ещё в детстве автора, когда его отец, талантливый агент по продажам, «часто возвращался с работы расстроенным, сокрушаясь о том, как управляли его компанией». Уже в детстве Патрик понимал: так быть не должно.
Ещё обучаясь в колледже, Ленсиони начал работать, получил первые представления о менеджменте, а после выпуска устроился в консалтинговую фирму. И тогда он сам испытал то, о чём рассказывал его отец. По словам автора, его обучали финансам, стратегии, маркетингу, но практически никогда — принципам функционирования организации как целого.
Наибольшая возможность обрести конкурентное преимущество заключается никак не в стратегии, финансах или маркетинге; это нечто менее отчётливое — и оно витает вдоль дороги, по которой идут организации.
И тогда Патрик решил посвятить свою профессиональную деятельность поиску этого недостающего компонента здоровой организации. Он начал работать в сфере организационного развития в американских корпорациях, а позже вместе с коллегами создал собственную фирму и начал консультировать. Сейчас Патрик Ленсиони — основатель и президент компании The Table Group, с 1997 года занимающейся оказанием помощи руководителям, стремящимся к оздоровлению своих компаний.
Задача оздоровления компании
Первая глава книги «Сердце компании» доказывает читателю, что задача оздоровления компании должна быть для руководителей одной из приоритетных. Рассматриваются предубеждения и ошибки руководящего звена, которые часто мешают создать здоровую организацию. Также автор рассказывает и показывает читателю на конкретных примерах, что цена нездоровья компании слишком высока.
По сути, оздоровление компании — это целостность, но не в этическом или моральном плане, как часто считается в наши дни. Организация обладает целостностью — здоровьем, — когда она монолитна, самодостаточна и устойчива, то есть когда менеджмент, операционная деятельность, стратегия и культура согласованы и осмысленны.
Четыре обязательных шага
В этой главе рассказывается о четырёх обязательных шагах, которые нужно сделать на пути к здоровой организации:
- Создать сплочённую команду руководителей.
- Обрести ясность.
- Распространить ясность.
- Усилить ясность.
Как известно, рыба гниёт с головы, и если среди руководящего состава организации нет взаимопонимания, нет чётко определённой цели, если после совещания руководители уходят с кашей в голове и потом дают своим подчинённым указания, сами не понимая, для чего они это делают, то такая организация недолго будет успешным игроком. О том, как избежать этих плачевных последствий, и рассказывается во второй главе книги.
Ленсиони рассказывает о том, как сплотить команду руководителей, как мотивировать их работать на достижение общей цели, как научить их быть открытыми друг с другом. Когда у вас есть команда руководителей, которая работает согласованно и чётко понимает стоящие перед компанией цели и задачи, вы можете переходить к следующему шагу: распространить ясность, то есть чётко и ясно довести до сведения рядовых сотрудников смысл задач, которые перед ними стоят.
Четвёртый шаг — усилить ясность — означает добиться того, чтобы все сотрудники в своей рабочей деятельности руководствовались ценностями и целями организации. Также автор в этой главе рассказывает, почему важно принимать на работу только тех людей, которые разделяют ценности организации, и прощаться с теми, кто этих ценностей не принимает.
Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, посылает остальным сотрудникам чёткий сигнал: руководители не слишком серьёзно относятся к ценностям, которые декларируют.
Каждый из четырёх шагов в этой главе книги завершается контрольными утверждениями. Если вы дадите на них положительный ответ, то можете быть уверены, что эти обязательные шаги по оздоровлению компании вы выполнили.
Главенствующая роль совещаний
Если бы кто-то предложил мне выбрать единственный способ оценки состояния здоровья организации, я бы предпочёл понаблюдать за командой руководителей во время совещания.
Многие сотрудники недолюбливают совещания, считая их бесполезной тратой времени, которая редко приводит к конкретным результатам. Ленсиони полагает, что главной причиной такого отношения является то, что многие руководители проводят совещания в стиле «конференц-рагу», то есть сваливают все рабочие вопросы в одну кучу и называют это рабочим совещанием. В результате сотрудники не могут нормально сконцентрироваться ни на одном вопросе, так как вопросов слишком много, а транслируются они им за короткий промежуток времени. Какой результат у такого совещания? Правильно, нулевой.
«Конференц-рагу» автор предлагает заменить следующими типами совещаний:
- Ежедневные «летучки» (продолжительность: 5–10 минут). Команда руководителей собирается каждый день на несколько минут для обсуждения текущих дел и обмена оперативной информацией. Если у руководящего состава нет возможности каждый рабочий день устраивать личные встречи, то ежедневные летучки можно проводить посредством электронных мессенджеров.
- Еженедельные (тактические) совещания (продолжительность: 45–90 минут). Могут проводиться раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц. Ленсиони считает, что этот тип совещаний может приблизиться к «конференц-рагу» и стать бесполезным обсуждением десятка вопросов. Для того чтобы этого не случилось, он предлагает формировать повестку совещания не заранее, а в режиме реального времени: первые 10 минут собрания посвятить тому, чтобы каждый из руководителей выделил два-три вопроса, которые, по ему мнению, достойны обсуждения. Это поможет превратить совещания в продуктивные, направленные на решение реальных, а не мнимых проблем.
- Тематические совещания (продолжительность: 2–4 часа). Это совещания на актуальные темы, в процессе которых руководители участвуют в разрешении сложных ситуаций и проблем. Проблемы могут быть самыми разнообразными: резкое падение уровня доходов, нехватка кадров или ресурсов и так далее.
- Ежеквартальные выездные совещания (продолжительность: 1–2 дня). Такие совещания рекомендуется проводить вдали от офиса. Это поможет руководителям свежим взглядом посмотреть на дела компании, оценить эффективность команды. В ходе таких совещаний руководители должны удостовериться, что они выполняют четыре обязательных шага, о которых мы говорили выше.
Овладение преимуществом
Организации, которые в числе первых придут к здоровью, пожнут плоды конкурентных преимуществ, которые будут усиливаться по мере достижения ещё большего отрыва от отстающих конкурентов.
В этой главе автор ещё раз подчёркивает, насколько это важно — заботиться о здоровье компании. Также Ленсиони отмечает, что главную роль в процессе оздоровления компании должен играть глава организации. Именно ему следует постоянно напоминать команде руководителей и рядовым сотрудникам, что на самом деле важно для организации. Глава компании должен своим примером доказать, что ценности организации — это не просто строчки из миссии компании, а то, чем каждый рабочий день должны руководствоваться сотрудники в своей профессиональной деятельности.
Думаю, что главу компании в этом контексте можно сравнить с королём, который ведёт свою армию в бой и сражается бок о бок со своими солдатами. Помните, как это поднимает боевой дух и насколько это важно в сражении? Компания, во главе которой стоит ответственный, активный, искренне заинтересованный в делах компании человек, всегда будет иметь конкурентное преимущество.
Стоит признать, что влияние здоровой компании выходит далеко за её пределы, распространяется на клиентов и поставщиков и даже на супругов и детей сотрудников. Утром они провожают члена семьи на работу с уверенностью, надеждой и ожиданием, а вечером он возвращается домой с чувством выполненного долга, правом на самоуважение и пониманием вклада, внесённого в общее дело. Это влияние настолько важно, что его невозможно измерить.
Впечатления от книги
На мой взгляд, книга «Сердце компании» — это не такое произведение, которое можно прочитать один раз, пусть даже и от корки до корки, и отправить его пылиться на полку. Это настоящий настольный учебник, к которому должен постоянно обращаться каждый руководитель, желающий создать не только успешную, но и здоровую организацию. Хотя эта книга не только для руководителей — я бы советовала прочитать её HR-менеджерам и PR-специалистам, которые работают с внутренней общественностью организации.
HR-менеджерам, людям, в обязанности которых входит поиск новых кадров, — для того чтобы понять, что в здоровых организациях требуются не только талантливые специалисты, но и люди, способные разделить ценности организации, стать активной частью команды, а не камнем, который будет тянуть её вниз. Пиарщики многое почерпнут из этого творения, например поймут, что корпоративные нормы и ценности остались не только в университетских рефератах и курсовых — это то, на чём строится работа всех сотрудников здоровой организации.
Книга порадовала обилием примеров из практики реальных компаний, с которыми Патрику Ленсиони и членам его команды довелось поработать. Расстроило отсутствие практических заданий. Когда дело касается такого важного вопроса, как оздоровление компании, читающему книгу человеку было бы очень полезно взять ручку и бумагу и по пунктам записать, как применить только что прочитанные советы в работе со своей организацией.
В целом «Сердце компании» — это весьма полезная книга для всех, кто хочет построить не только финансово успешную организацию, но и компанию, сотрудники которой считают себя сплочённой командой; гордятся успехами организации как своими собственными; чувствуют, что они не просто выполняют задачи, которые перед ними ставят руководители, но и активно вносят свои предложения и не боятся высказывать свою точку зрения.
«Сердце компании», Патрик Ленсиони
Купить на ЛитресеКупить на amazon
*Деятельность Meta Platforms Inc. и принадлежащих ей социальных сетей Facebook и Instagram запрещена на территории РФ.