Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия

Юлия Баяндина

Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

JrCasas/Shutterstock

JrCasas/Shutterstock

Искусство управления — это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий — один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством — повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу — ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

По материалам «Делегирование и управление».

nyck
2014-06-19 09:46:35
ох, как же катастрофически в компаниях не хватает "менеджеров". тех, кто "ничего не делает"(с), но которые могли бы правильно делигировать задачи. по-моему это бич нашего времени
Артём Васильченко
2014-06-19 11:51:44
Так ведь речь не про менеджеров, не знаю чем они занимаются, с ними вообще не сталкиваюсь. Но для руководителя - это точно необходимое умение. К сожалению сейчас работники, в большинстве, страдают "шлангизмом" и в крайнем случае проявляют инициативу. Статья хорошая. Понравилась
Константин Штокман
2014-06-19 15:20:29
Мне есть что добавить) В нашей компании существует культура делегирования, которая очень помогает в работе как руководителям, так и их подчиненным. Каждый день я нахожусь по обе стороны и испытываю на себе плюсы данного комплекса техник.)) Если коротко, то подход состоит из двух основных приемов SMART и техники мотивирования на качественное исполнение должностных обязанностей. Про SMART написано слишком много некачественных и откровенно наивных статей, поэтому многие наверняка поморщились при его упоминании. Суть состоит в том, чтобы описать цель, к которой должен прийти сотрудник максимально подробно, заранее обозначив критерии выполнения. Это своеобразный чек-лист по которому вы проверяете изложенную цель. Данный формат не предполагает описания действий для достижения цели (действия стоит приговаривать только неопытному сотруднику, либо при поручении нестандартного задания), все сводится лишь к описанию результата как свершившегося факта. Цель в формате smart должна отвечать следующим признакам: - быть максимально подробной описанной. Следует избегать глаголов и причастий при описании цели. Идеально, когда цель выглядит как подробное описание фотографии результата. Не всегда это возможно, но данное сравнение должно служить ориентиром. - заранее должны быть определены признаки, по которым мы проверим выполнение цели. Данный пункт поможет избежать обид со стороны сотрудника, которому вы делегируете задачу. - быть достижимой. Думаю комментарии излишни. Этот пункт вытекает из всех остальных требований по умолчанию. - цель релевантна, результат зависит от исполнителя. Сотрудник должен принять на себя ответственность и подтвердить это устно или письменно. - и наконец, должен быть зафиксирован временной период отведенный на достижение цели. Если временной промежуток сложно определить, то рекомендуется обозначить контрольные точки, разбив глобальную цель на несколько промежуточных. Касательно содержания самой цели, хороший руководитель всегда дает цель “навырост”, такаю цель сложна, но достижима. Таким образом постоянно повышается ответственность и компетенция персонала. Не согласен, что дальше можно пустить выполнение задачи на самотек. Одна из фунций руководителя это контроль, который необязательно выполнять директивно,, посредством отчетов. Что-то получилось многабукав. Если кто-либо проявит интерес, то могу написать вторую часть про мотивацию на качественное исполнение обязанностей.
Sergey Farwind
2014-06-19 15:31:46
Эльдрадо и Евросеть извратили понятие менеджер в русском языке. На самом деле менеджер = руководитель.
Юрий Климов
2014-06-19 20:28:37
Вопрос. Все ли цели можно поставить по данной методике? Приведу пример из насущного - работа службы технической поддержки. Проблема в том, что сотрудники не "включают голову" и зачастую дают шаблонные ответы, не вникая в суть вопроса. Перед руководителем надо поставить цель - чтобы было меньше таких ответов, больше реального анализа и ответов по делу. Разве можно такую цель описать по smart?
Костя Вальдемарыч
2014-06-20 01:33:22
В данном случае качественная консультация это не цель, а средство. Ведь "включают голову", " ответ по делу ", " вникают в суть" - это не измеримые показатели, каждый понимает под этим что-то своё. Возможно результатом будет отсутствие негативной обратной связи от пользователей технической поддержки? Под обратной связью я подразумеваю оценку качества каждой консультации в службе поддеожки, этим вполне может быть измеримое число: например, процент недовольных пользователей. Таким образом нужно установить порог по достижению которого цель будет считаться закрытой. В итоге получаем smart-цель (в сжатом варианте) "к 1 августа 2014 года доля собраных за июль отрицательных отзывов составляет менее 3%". Тестируем на достижимость и можем приступать к выполнению. Так как задача стоит перед руководителем, то логично предположить, что он саостоятельно продумает шаги для достижения цели. Я описал решение, исходя из известных данных, возможно в Вашей ситуации присутствуют подводные камни, и цель еще нуждается в доработке)