Когда коллега, друг или партнёр оказывается в трудной ситуации и приходит к вам за советом, проще всего предложить готовое решение проблемы. Но вместо этого лучше направить человека и помочь ему придумать план самому. В своей работе «Изменить других можно!» бизнес‑коучи Питер Брегман и Хауи Джейкобсон собрали несколько способов, как это сделать. На русском языке книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер», Лайфхакер публикует отрывок из главы 24.
Расширьте спектр вариантов, понизив планку успеха
Помогите партнёру избавиться от ощущения давления, напомнив, что вы с ним сейчас не ищете «правильный» вариант, а просто перебираете все возможные. Подойдут даже дурацкие идеи, маловероятные схемы и безумные предположения.
Неправильный подход
Бен: Я мог бы извиниться перед Рамоной в присутствии всех на нашем следующем совещании. Но меня просто трясёт, когда я думаю об этом.
Дара: Да, это довольно рискованно — что, если эффект окажется обратным?
Бен: Да, ты права. Лучше об этом забыть.
Правильный подход
Бен: Я мог бы извиниться перед Рамоной в присутствии всех на нашем следующем совещании. Но меня просто трясёт, когда я думаю об этом.
Дара: Это кажется довольно рискованным, правда? Здорово, что ты решился сказать об этом. Давай занесём в список.
Бен: А что, если это даст обратный эффект?
Дара: Может быть и такое. Ни один из наших вариантов не даёт гарантии успеха. Потом мы выберем тот, в котором соотношение риска и пользы будет комфортным для тебя, но, что бы ни случилось, мы в любом случае чему‑то научимся.
Ещё один способ понижения планки успеха — задать вопрос: «Что бы ты сделал, если бы тебе было всё равно, даст это результат или нет?»
Расширьте спектр вариантов, вспомнив прежние попытки
Напомните партнёру о том, что он уже пытался сделать. Прошлые попытки — успешные или нет — могут дать подсказку в отношении того, что может сработать в будущем. Если попытка была неудачной, это подскажет вам, чего не надо делать; в этом случае вы сможете придумать новые варианты — противоположные или отличающиеся в чём‑то. Люди часто прекращают делать то, что получалось, по самым разным причинам. Не исключено, что вам удастся встроить прошлую стратегию в новый план.
Расширьте спектр вариантов с помощью «Что, если…»
Иногда люди ограничивают полёт мысли тем, что они считают возможным. Вы можете подстегнуть креативность своего партнёра с помощью гипотетических вопросов двух типов.
Первый тип — снимает ограничения. Второй — добавляет их.
Дара в разговоре с Беном воспользовалась вопросом первого типа, когда спросила, что бы он сделал, если бы у него был неограниченный бюджет. Если у вашего партнёра кончились идеи, снимите ограничения, которые мешают генерированию идей.
- «Что бы ты сделал, если бы был неограничен в средствах?»
- «Что можно попробовать, если бы у тебя было сколько угодно времени?»
- «Что бы ты попробовал сделать, если бы сам принимал здесь все решения?»
- «Что бы ты сделал, если бы был уверен, что твои данные точны на 100%?»
А как стимулирует креативность добавление ограничений? История предпринимательства показывает, что люди могут находить очень творческие подходы, когда их ресурсы ограничены. Когда очевидные пути закрыты, им приходится применять необычные приёмы, которые могут оказаться куда более изящными и эффективными, чем существующие практики.
Вот пример. Из‑за пандемии Monkey Bar Gym в городе Мэдисон, штат Висконсин, был вынужден закрыться. Перед владельцами замаячила перспектива ликвидации бизнеса. Разве может существовать спортзал, в который нельзя ходить? Но они нашли другой вариант: ушли в онлайн.
Теперь владельцы, Джон и Джесси Хайндс, говорят, что никогда больше не вернутся к традиционному бизнесу.
Они экономят $180 000 в год на аренде, набирают клиентов по всему миру и благодаря Zoom могут предложить моментальную обратную связь множеству людей одновременно. Ограничения позволили им добиться роста доходов, совершенствования своего продукта, расширения клиентской базы и снижения стресса. Один из их новых клиентов, Хауи, живёт за тысячу миль от них. Сила ограничений позволила ему накачать бицепсы.
Если бы не ограничения, связанные с пандемией, Джон и Джесси Хайндс могли бы так и не расширить свои представления — и свой бизнес.
Если мысль вашего партнёра идёт всё по тому же пути, который раньше завёл его в тупик, подстегните креативность, добавив ограничения:
- «Как бы ты подошёл к этой проблеме, если бы у тебя было всего 15 минут на её решение?»
- «А что, если бы ты не мог потратить ни копейки на решение проблемы?»
- «Что бы ты делал, если бы не было возможности убрать Рамону из команды?»
Расширьте спектр вариантов, опираясь на эмоциональную смелость
Бывает, что придуманные партнёром варианты недостаточно разнообразны и смелы. Нормально ли это, или стоит расширить их спектр? На самом деле раз на раз не приходится.
Ваша конечная цель — составить план с разумными шансами на успех. Если новая возможность внезапно открыла перед вашим партнёром абсолютно новый набор вариантов, вовсе не обязательно, чтобы они представляли для него сложность.
Однако если возможность требует эмоциональной смелости — если нужно идти на риск и делать неудобные вещи, — то будет полезно подтолкнуть партнёра к более широкому мышлению и устранению фильтра, который не даёт думать о том, что он считает несвойственным для себя.
Если возможность требует эмоциональной смелости, попробуйте задать вопрос типа: «Какая самая пугающая вещь, которую бы ты мог попробовать в этой ситуации?» Этот вопрос помогает разрушить стереотипы, поскольку открыто предлагает партнёру представить себе действия, выходящие за рамки того, что он склонен делать обычно.
Можно задать и другие вопросы, расширяющие области креативного планирования:
- «Каких действий от тебя меньше всего ждут?»
- «Что кажется тебе немыслимым?»
- «Что бы тебе даже не пришло в голову обсуждать раньше?»
- «Есть ли правда, которую никто не высказывает?»
- «Если бы у тебя была шапка‑невидимка и ты мог действовать или говорить, оставаясь неузнанным, что бы ты сделал?»
Расширьте спектр вариантов с помощью вопросов «наоборот»
Ещё один способ разрушить ограничения — задать вопросы для определения вариантов не с самой высокой, а, наоборот, с самой низкой вероятностью успеха. Такие вопросы «наоборот» способны подстёгивать креативность.
Во‑первых, они могут быть забавными. Исследователи Марк Бимэн и Джон Куниос обнаружили, что люди на 20% лучше решают креативные сюжетные задачи, если перед этим смотрят короткую юмореску Робина Уильямса.
Во‑вторых, такие вопросы напрямую разрешают вашему партнёру придумывать «дурацкие» ответы, что снижает давление и повышает готовность к риску.
В‑третьих, хорошая идея может возникнуть как противоположность «дурацкой». Когда‑то, консультируя клиентов‑маркетологов, которые никак не могли придумать, как повысить коэффициент конверсии веб‑сайта, Хауи напомнил им о желательных действиях, которые должны были совершать посетители той или иной страницы, а затем спросил: «А как добиться того, чтобы они делали это с меньшей вероятностью?» Клиенты тут же предложили ему массу идей: уменьшить шрифт ключевых фраз, спрятать кнопку «Подписаться» на другой странице, пообещать рассылать спам всем, кто оставит свой электронный адрес, и т. д. Через несколько минут после начала выполнения этого нелепого упражнения у них был длинный список усовершенствований, которые представляли собой противоположное тому, что они только что придумали.
Вот несколько вариантов таких вопросов «наоборот».
- «Что здесь точно не сработает?»
- «Как может выглядеть самый неудачный подход?»
- «Какой вариант принесёт меньше всего пользы при наибольших усилиях?»
- «Как можно усугубить проблему?»
Расширьте спектр вариантов методом лестницы
Иногда креативность партнёра страдает из‑за масштабности проблемы или возможности. Партнёр может пытаться решить её полностью, сразу и навсегда, но это не даёт результата. Вы можете помочь ему избавиться от стереотипа «всё или ничего», познакомив с методом лестницы, т. е. разбив большое восхождение на этапы, с преодолением которых вполне можно справиться.
Идентифицировать эти этапы можно несколькими способами.
Первый способ — рассматривать желаемый результат как цель проекта и составить список стадий его осуществления. Затем нужно расположить эти стадии в хронологическом порядке и разбить их на более мелкие шаги, которые можно проходить по одному за раз.
Например, если желаемый результат — написать книгу, то первой стадией может стать описание идеального читателя (кстати, в данном случае это вы) или список вопросов, на которые должна отвечать эта книга. Если вы хотите бегать на пять километров, то вначале можно попробовать пробегать трусцой от одного фонарного столба до другого, не переходя на шаг.
Прекрасный вопрос для «лестницы»: «Что ты можешь сделать на этой неделе, чтобы оказаться в лучшей позиции на следующей?»
Ещё один способ — распределить ступени лестницы по сложности их преодоления. Атлет, поднимающий тяжести, добавляет вес постепенно. Так же и ваш партнёр может начать с более простых действий, чтобы набраться опыта и уверенности и подготовиться к преодолению более трудных этапов.
Например, для человека, который боится публичных выступлений, поднять руку и заговорить на общекорпоративном собрании будет слишком страшной перспективой, чтобы даже подумать об этом. А вот высказаться на совещании команды или даже на сеансе видеосвязи с группой родственников — куда более осуществимая задача для начала.
Третий способ особенно эффективен, если целью является изменение устойчивой привычки или поведенческой модели. В этом случае «лестницу» можно построить, выбирая конкретные моменты и ситуации, в которых нужно что‑то менять, и осваивать их постепенно. Это гораздо более действенно, чем пытаться осуществить одномоментное полное преобразование.
Например, может быть сложно сделать глубокий вдох и подождать, прежде чем говорить, если это вечер трудного дня, а ваш ребёнок ведёт себя совершенно невыносимо. Но поступить так в 10:00 во время видеоконференции с раздражающим коллегой уже проще. Попрактиковавшись на видеозвонках, можно выработать привычки, полезные в более трудных ситуациях, в том числе — со временем — и дома по вечерам.
Считается, что изменить других нельзя — только себя. Но авторы книги доказывают, что с этим популярным утверждением можно спорить. Питер Брегман и Хауи Джейкобсон составили руководство из четырёх шагов, которое поможет вдохновлять людей, мягко заставлять их становиться лучше. Сначала предстоит превратиться из критика в союзника, затем вместе с коллегой или партнёром определить желаемый результат, найти пути его достижения, а потом составить подробный план действий.