Несколько лет назад я погрузился в тему продуктивности. Сон больше семи часов, поздний подъём, дорожные пробки — всё стало казаться пустой тратой времени. На самом деле такие ситуации можно контролировать, но из-за них моя эффективность заметно падала.
Меня не покидала уверенность в том, что можно работать всего несколько часов, зато добиваться значительных результатов. Эта вера и раздражение от потери минут заставили меня найти способы эффективного использования времени.
Первые попытки провалились. Через неделю работы по 14–16 часов в день я заметил, что мой уровень продуктивность просел. И дальнейшие порывы поднапрячься ни к чему не привели. Для организованного и взвешенного подхода к работе мне потребовалась система тайм-менеджмента.
Настоящий тайм-менеджмент для хороших результатов требует вложений.
Вряд ли кто-то может сидеть годами на диване, а потом встать и пробежать марафон. Так и с продуктивностью: эффекта не будет, если не вносить изменения в свою жизнь.
Управление временем требует твёрдых решений, которым нужно следовать каждый раз, когда вы думаете, как и на что тратить своё время. Нужно развивать новые привычки, встраивать их в рутину и на этой основе делать что-то новое.
Некоторые изменения мне здорово помогли.
Перенесёмся на несколько месяцев назад
Я открыл новую компанию, и чувство потери времени снова вышло на сцену. Мне казалось, что недостаточно эффективно работаю не только я, но и вся моя компания. Мы срывали дедлайны, результаты были так себе. Нужно было что-то делать.
Честно говоря, это никак не было связано с ленью. Работали мы много, иногда до полного изнеможения. Порой мне не хватало сил на семью, у сотрудников были те же сложности.
Решение этой проблемы легло на мои директорские плечи. Всё, что касается благополучия моих сотрудников и целей компании, для меня важно. Я снова стал искать выход. Меня заинтересовала четырёхдневная рабочая неделя.
Можем ли мы выдавать лучший результат, работая только по четыре дня, чтобы тратить освободившиеся часы на друзей, семью и личную жизнь?
Мы в компании решили провести эксперимент.
Необходимо согласие сотрудников
Всем знакомо неудобство от перемен, даже если старый порядок был плох и не работал, а новый сулил улучшения.
Изменения в организации похожи на покупку новой обуви. Хоть предыдущие туфли и испортились, они были намного удобнее. Новые лучше, но к ним нужно привыкать.
Большинство сотрудников должно с вами согласиться, прежде чем вы начнёте внедрять новую систему.
Обратная связь от сотрудников показала, что мои идеи большей продуктивности одобряются, и с такой поддержкой мне было легче проводить изменения.
Факторы, влияющие на продуктивность
Мы и раньше работали над тем, чтобы повысить продуктивность. Но на этот раз подошли к делу систематически: выделили факторы, которые влияют на результаты. Тогда изменили рабочую среду и рабочий день таким образом, чтобы использовать факторы с пользой. Вот что обнаружилось:
- На результативную работу мы тратим всего 10–20% рабочего времени.
- Продуктивность выше по утрам, возможно, потому что у нас больше энергии в это время.
- Отдых существенно влияет на эффективность (и большинство из нас не высыпается).
- Ситуация в личной жизни сильно влияет на способность хорошо работать.
- Чем больше мы даём, тем больше получаем.
Выявить и устранить ненужное
Я постоянно выясняю, что мешает мне быть продуктивным, и стараюсь удалить или изменить эти факторы, чтобы потратить время на важные задачи. В компании мы проделали то же самое. Рассмотрев наши исследования, мы устроили мозговой штурм и выработали меры, которые помогли нам использовать время эффективно.
Все встречи проводите только по требованию. Мы обнаружили, что запланированные заранее совещания не приносят пользы. Теперь проводим собрания только тогда, когда есть что обсудить или когда нужно разработать план. Также мы ограничили время, которое должно занимать собрание, в зависимости от количества участников и типа совещания.
Упорная работа в первой половине дня, творческие идеи — во второй. Самое эффективное время сотрудники посвящают работе на результат. Это значит, что они полностью сосредоточены на задачах: никаких отвлекающих факторов, никакой болтовни, писем, мессенджеров и ничего такого, что можно перенести на вторую половину дня.
Все начинают работу в одно время. Рабочий день начинается между 7 и 9 часами утра. Так люди, которые приходят слишком рано и заканчивают утреннюю часть работы раньше, не чувствуют отчуждения и не отрываются от тех, кто приходит позже.
Мы также перепробовали уйму изменений, которые помогают сохранить время. Например:
- Нефиксированный перерыв на обед и возможность поесть в офисе. Сотрудникам не нужно решать, куда идти, и тратить время на дорогу.
- Используем Slack для коммуникаций, нам очень нравится этот мессенджер.
- Используем Basecamp для управления проектами и задачами.
- Используем MonoRover в офисе. И время экономят, и настроение поднимают.
- Доверяем коллегам, когда нужно сделать часть работы, от которой зависит общий результат.
- Используем Sketch и InVision, чтобы создавать эскизы и делиться дизайнерскими идеями.
- Используем Google Apps для работы.
- Уважаем друг друга и не тратим лишнее время на неважные задачи.
- Делегируем. В одиночку мы не можем сделать всё.
- Расставляем приоритеты и делаем важные вещи в первую очередь.
Мы всё ещё изучаем и улучшаем процессы внутри компании. Изменения работают на нас, на наши цели, культуру, уникальность компании. Все фирмы разные, и ваш список улучшений может отличаться от нашего.
Ключевые факторы эксперимента
Весь эксперимент родился из очень личной причины. Поводом для изменений послужило моё желание проводить больше времени с семьёй. Время убегало, дети росли, а я терял так много, проводя на работе пять дней и работая из дома по выходным. Дети стали смотреть на меня как на соседа, это нужно было менять. Пришлось выделить больше времени для приоритетов — семьи и детей.
Вторая причина. Я хотел, чтобы мои сотрудники делали больше.
Когда вы вкладываете в людей, они это понимают и стараются вернуть вам больше.
По моему мнению, у нас работают лучшие сотрудники. С ними легко быть щедрым. Я принимаю решения о развитии бизнеса, и, давая сотрудникам короткую рабочую неделю, я обеспечиваю их значимым ресурсом. Теоретически от них увеличивается отдача, они больше вкладываются в успех компании.
Такой подход работает с людьми любого типа и в любых ситуациях, как показывает Гари Вайнерчук (Gary Vaynerchuk) в книге «Джеб, джеб, джеб, хук справа» на примере работы с клиентами.
Третья причина — желание получить статус привлекательного работодателя. Нужно привлекать к работе лучших, чтобы делать прекрасные продукты. Потенциальные сотрудники такого калибра всегда располагают несколькими предложениями работы и проводят собственные расследования прежде, чем подписать контракт.
Я верил, что, создавая корпоративную культуру, которая понравится сотрудникам, мы поднимемся над конкурентами, когда придёт время нанимать новых сотрудников. Четырёхдневная рабочая неделя этому способствует, кроме того, три выходных — привлекательный бонус для кандидатов.
Промежуточные результаты и выводы
Мы тестировали четырёхдневную рабочую неделю в течение месяца. И хотя мои результаты можно назвать преждевременными, я уверен, что эксперимент удался.
Я работаю по 10–12 часов в день, четыре дня в неделю, и провожу с семьёй три выходных дня. И я более продуктивен. Мои сотрудники делают больше. Чем больше мы даём, тем больше получаем. В этой ситуации выиграли все.
Нам ещё предстоит узнать, выиграем ли мы соревнование как лучший работодатель, но такое качество жизни должно понравиться будущим кандидатам.
Кроме того, мы наблюдаем стойкие положительные изменения:
- Мы увеличили результативность и скорость прогресса.
- У нас больше энергии.
- Мы сосредоточены на целях компании так же, как на своих личных.
- Мы аккуратнее и эффективнее тратим время в офисе.
- Многие из нас добровольно работают больше (по 10–14 часов).
- Все проводят больше времени с семьёй и друзьями.
Это самый значительный эксперимент из всех, что мы проводили в компании. Когда запустили идею, я не был уверен в том, что она сработает. Честно говоря, всё могло обернуться плохо. Провалы редко способствуют подъёму боевого духа, и вернуться к пятидневке было бы неприятно.
Короче говоря, мы рисковали. Но это был осознанный и просчитанный риск. И, к счастью, он того стоил.
Наш путь
Я ещё не привык к трём выходным, и мои сотрудники тоже ещё приспосабливаются. Мы успеваем сделать многое за четыре дня, но это только часть моего генетического кода. И я всё ещё ищу способы повышения продуктивности. Тем не менее переходить на трёхдневную рабочую неделю мы пока не планируем.
Всё сводится к реальной цели. Не работать только несколько часов, как предлагает Тим Феррис (Tim Ferris) в своей популярной книге «Как работать по 4 часа в неделю». Мы просто ищем баланс между работой и жизнью, семьёй, увлечениями и путешествиями.
У каждого свой список любимых дел. Но как компания мы должны постоянно искать пути достижения этого баланса, который помогает добиваться небывалых успехов.
