Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию
Стратегия — игра не для слабонервных. Великие стратеги делают неочевидные, сложные ходы, которые иногда словно противоречат логике и инстинктам, — все для того, чтобы изменить расклад конкуренции в свою пользу. Большая игра требует высоких ставок, будь то крупные финансовые обязательства или отчаянный натиск на всех лидеров отрасли одновременно. Размер ставки может напугать не только конкурентов, но даже партнеров и коллег. Но если игра ведется умело, то и прибыль может оказаться баснословной.
В начале 80-х, когда Билл Гейтс решил разрабатывать Windows и напрямую состязаться с IBM, он поставил свою молодую компанию против гиганта, который фактически создал всю компьютерную индустрию. Гейтс выиграл, и в итоге Microsoft стала ведущим мировым производителем ПО. В 1985 г., когда Энди Гроув решил сменить лицензионную политику Intel и сделать компанию чуть ли не единственным поставщиком микрочипов нового поколения, он переписал все правила и законы отрасли. При этом он — что неудивительно — был вынужден вложить в дело миллиарды долларов. Затраты окупились с лихвой: из маленького частного предприятия Intel превратилась в настоящего гиганта, лидера на своем рынке. В 2009 г. Стив Джобс рискнул будущим серии Macintosh, перейдя с процессора PowerPC на продукцию Intel, но успех этой затеи подарил новую жизнь и компьютеру Mac, и компании Apple в целом.
Эти примеры показывают: хороший стратег должен быть способен на смелый ход, но при этом не должен ставить на кон свою компанию. Чтобы удержать бизнес на плаву, Гейтс откладывал разрыв с IBM до тех пор, пока другие проекты Microsoft не начали приносить достаточно средств. Гроув снизил риски от своего смелого хода: разбил капиталовложения на отдельные порции и фазы. А Джобс весьма разумно выбрал момент, когда положение его компании упрочилось и риск был уже не столь велик.
Общая формула, кажется, такова: дерзай, но не теряй головы. «Дерзать», согласно большинству толковых словарей, означает «быть бесстрашным перед лицом опасности, проявлять смелость и решительность». Многие компании потерпели неудачу по вине слабых руководителей, неспособных или не желающих сделать трудный выбор, взять на себя ответственность. Истинный лидер, напротив, всегда готов на решительный шаг, если нужно запустить свое дело или вдохнуть в него новую жизнь. В решениях Гейтса, Гроува и Джобса прослеживаются четыре принципа, которые привели их к успеху.
1. Играй по-крупному, чтобы сменить правила.
2. Не ставь на кон компанию.
3. Будь санитаром собственного леса.
4. Сокращай потери.
[…]
Выбери нужный момент
При разработке Macintosh Джобсу почти случайно удалось избежать крайностей и не подставить компанию под удар. Но он, очевидно, извлек из этой истории важный урок для себя. Пятнадцать лет спустя он оказался перед сложным выбором: перейти на процессоры Intel или по-прежнему держаться за PowerPC. Intel настойчиво предлагала Apple свои технологии с того момента, как Джобс снова появился на сцене. Однако поначалу Джобс отказывался. В конце 90-х Apple еще так сильно зависела от выручки с Macintosh, что любые перебои в продажах обрекли бы компанию на гибель. Продажи компьютеров Macintosh и их софта приносили более 80% всего дохода компании. Кроме того, хотя в Intel и горели желанием привлечь Apple на свою сторону, однако условия сделки предлагали не слишком заманчивые. Джон Рубинштейн даже назвал их кабальными с экономической точки зрения.
К июню 2005 г., когда Джобс на конференции разработчиков объявил о переходе Apple на процессоры Intel, ситуация в корне переменилась. В 2001 г. был запущен iPod, и в 2004-м его продажи пошли полным ходом, что резко уменьшило зависимость Apple от продажи компьютеров. В течение двух кварталов того самого года, когда Джобс окончательно принял решение перейти на чипы Intel, было продано около 10 млн iPod. Это не просто подстраховало Apple в финансовом плане — Джобс теперь даже мог вести переговоры с позиции силы.
Как отметил в то лето один из экспертов, «рыночный триумф iPod шлейфом зацепил и продажи Mac. Словом, трудно представить более благоприятный момент для их смелого хода». За последние три месяца 2005 г. было продано 14 млн плееров — в три раза больше, чем в предыдущий рождественский квартал, — и выручка компании выросла на 63% за один год. Популярность iPod защитила компанию от последствий возможного провала по линии Mac. В 2006 г., пока Apple завершала переход на новые процессоры, iPod по-прежнему обеспечивал рост оборота. К тому времени компания получала от продаж Macintosh менее 40% общей выручки. Остальное давала музыка.
Дроби и распределяй ставки
Если финансовая уязвимость Apple вынудила Стива Джобса отложить «большой шаг» навстречу Intel и выждать подходящего момента, то Microsoft с середины 80-х не знала нужды в средствах. В результате Билл Гейтс мог играть по-крупному, не опасаясь банкротства. Тем не менее он снижал степень риска для компании — и создавал возможность еще поднять ставки, — расширяя и разветвляя деятельность Microsoft.
На заре своей карьеры Гейтс снизил зависимость компании от производства операционной системы за счет разработки приложений — таких как Word и Excel, — что дало Microsoft альтернативный источник доходов. Кроме того, он позаботился, чтобы новые приложения запускались не только на компьютерах с Windows или OS/2, но и на платформах отдельных конкурентов — например, Macintosh. По признанию Джона Ширли, Гейтс не сразу разглядел все преимущества этой стратегии, но стоило ему прозреть — и он энергично взялся за дело: «Билл не подумал о приложениях для первой модели IBM PC, но потом на рынок ворвался Macintosh, и появилась возможность закрепить за собой новую территорию».
Создавая приложения — особенно для чужих платформ, — Гейтс обезопасил будущее Microsoft. Даже если бы Windows проиграла конкуренцию OS/2 или продуктам Apple, у Microsoft все равно остался бы жизнеспособный бизнес. Эта стратегия также открыла перед компанией многие двери, пока Windows набирала обороты и завоевывала свою долю рынка. Хотя Гейтс полагал, что Windows рано или поздно вытеснит OS2, он не мог знать, сколько времени на это уйдет. Выступая перед Бостонским обществом кибернетики в 1993 г. и вспоминая свое решение взяться за Windows, он признавался: «Microsoft сделала довольно смелую ставку на графический интерфейс. <…> Но на то, чтобы графический интерфейс стал массовым продуктом, потребовалось куда больше времени, чем я ожидал». Итак, пока длилось ожидание, Гейтс старался не допускать полного разрыва с IBM. Позже Джон Ширли рассказал: «Гейтс не сжигал за собой мосты и в крайнем случае готов был переписать все приложения Microsoft под OS/2 — если бы IBM удалось как следует раскрутить продукт».
Растяни ставки во времени
Гейтсу сложно было предугадать, в какие сроки сыграет его ставка на Windows. Энди Гроув, напротив, тщательно и осознанно выбирал момент, чтобы поставить на стратегию единственного источника — таким образом он снижал риски. В долгосрочной перспективе стремление Intel снабжать микропроцессорами весь мир требовало капиталовложений в десятки миллиардов долларов. Однако поначалу компания вложила в дело микроскопическую долю этой суммы. Когда Intel готовилась выпускать процессоры серии 386, Гроув отдал распоряжение построить всего один новый завод. За те два года, что ушли на строительство, расходы Intel ни разу не превысили среднестатистических показателей. В предшествующие десять лет компания направляла на текущие расходы от 15 до 20% выручки. В течение четырех лет после запуска нового чипа текущие расходы составляли от 13 до 16% выручки. Подход Intel к производству и продажам серии 386 отличался такой же сдержанностью и умеренностью. В 1988 г. серия 386 приносила менее половины от всей выручки компании. В 1989 г. — спустя четыре года после начала производства 386-го — модель 286 обгоняла по продажам 386-й более чем в два раза. К 1992 г., когда Гроув решил расширить производство и резко увеличить капиталовложения, переход к роли эксклюзивного поставщика уже не таил в себе никакого риска.
Конечно, не все ставки Гроува были удачны. Можно вспомнить начало 90-х и проект Itanium — совместную с Hewlett-Packard попытку создать новый 64-битный микропроцессор. Однако Itanium поглотил не так много ресурсов, чтобы подставить под удар Intel и ее основные линейки продуктов.
Горький урок: Nokia ставит на Windows
Эта история наглядно показывает, как опасно делать слишком высокие ставки. В 1999 г. Nokia была самой дорогой компанией в Европе с капиталом в 200 млрд евро (около 250 млрд долларов). В следующем десятилетии компания лидировала на рынке сотовых телефонов. В 2010 г., спустя три года после появления iPhone, на долю Nokia все еще приходилось 37% рынка смартфонов. Но неудачные решения этих десяти лет уже давали о себе знать. Nokia не сумела сделать свою операционную систему Symbian достойным конкурентом iOS или Android. Кроме того, компания ушла из США прежде, чем Америка стала главным рынком смартфонов в мире. В феврале 2011 г., когда продажи Nokia и стоимость ее акций стали падать, CEO Стивен Элоп открыто признал: «Мы отстаем, мы упустили новые тенденции и потеряли время». Три дня спустя он заявил, что Nokia отдает свое будущее в руки прежнего работодателя — Microsoft. Можно было попробовать зацепиться за Android или разработать телефоны на нескольких разных платформах для большей надежности. Вместо этого Элоп решил, что сможет вытянуть компанию, связав ее судьбу с Windows. В ближайшие десять месяцев стало очевидно: он совершил катастрофическую ошибку. Продажи телефонов на платформе Symbian рухнули, а телефоны с Windows так и не пошли — к 2013 г. они завоевали всего лишь 4% рынка. Итак, продажи падали, потери росли, а рыночная стоимость компании с того момента, как Элоп озвучил свое решение, сократилась на 90% — до 4 млрд евро (5,2 млрд долларов). Отчаявшись, Элоп в сентябре 2013 г. продал Microsoft основной бизнес Nokia, мобильные телефоны, за 5,4 млрд евро (7 млрд долларов).
«Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Стива Гроува», Дэвид Йоффи, Майкл Кусумано
*Деятельность Meta Platforms Inc. и принадлежащих ей социальных сетей Facebook и Instagram запрещена на территории РФ.
