Мотивация сотрудников — дело тонкое, она имеет множество различных аспектов. Как побудить человека стать лучшей версией себя самого? Как мы мотивируем себя сделать что-либо? Иногда во время выполнения задачи мы, подобно уставшему бегуну, вдруг выдыхаемся и сдаёмся, не достигнув финишной линии. Почему мы теряем мотивацию на полпути к достижению цели?
Дэниел Пинк написал замечательную книгу о мотивации. Она называется «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». Рассуждая на тему мотивации, Пинк выделяет два её вида: внешнюю и внутреннюю.
Внешняя мотивация связана с такими поощрениями извне, как, например, деньги или похвала. Внутренняя мотивация — это нечто, что формируется самим человеком и может выражаться просто в радости от успешного выполнения сложного задания.
Пинк также описывает два принципиально разных типа задач: алгоритмический и эвристический. Алгоритмические задачи решаются последовательно согласно установленной инструкции, и их решение приводит к заранее известному результату. Для выполнения эвристической задачи не существует никаких инструкций или определённой последовательности действий. К её решению необходимо подойти творчески, экспериментируя в поисках самой удачной стратегии.
Как видите, разные виды мотивации и задач в корне отличаются друг от друга. Рассмотрим, в чём проявляется принципиальная разница между ними в зависимости от того, какой тип поощрения предлагается сотруднику.
Стандартные поощрения
Раньше считалось, что денежное поощрение является самым лучшим способом мотивации персонала. Если работодатель хотел, чтобы работник остался в его компании или повысил производительность своего труда, он мог просто воспользоваться финансовыми стимулами. Однако вопрос целесообразности использования денежного поощрения в качестве мотивирующего фактора со временем стал спорным во многих отношениях. Квалифицированному сотруднику довольно просто найти работу с зарплатой в желаемом диапазоне. Пинк комментирует данную проблему следующим образом:
Разумеется, отправным пунктом любого обсуждения мотивации работников является простой жизненный факт: людям нужно как-то зарабатывать на жизнь. Заработная плата, выплата по контракту, некоторые пособия, офисные льготы — это то, что я называю стандартными поощрениями. Если предлагаемые сотруднику стандартные поощрения объективно не соответствуют затрачиваемым усилиям, всё его внимание будет сосредоточено на несправедливости ситуации и беспокойстве за своё материальное положение. В итоге работодатель не сможет воспользоваться ни предсказуемостью результатов внешней мотивации, ни неожиданными эффектами внутренней мотивации. Уровень мотивации вообще будет близок к нулю. Лучшим вариантом использования денежного поощрения в качестве мотивирующего фактора является предоставление сотрудникам заработной платы, достаточной для того, чтобы денежный вопрос их не волновал.
Когда вопрос стандартных поощрений прояснён, в силу часто вступают другие варианты «кнута и пряника», предназначенные для стимулирования работников. Многие из них в итоге приводят к результатам, противоположным задуманным.
Поощрение по принципу «если, то»
Поощрение по данному принципу заключается в том, что работодатель обещает сотруднику какое-либо вознаграждение за выполнение определённого задания.
Например, если сотрудник выполняет план по продажам, то работодатель выплачивает ему некий бонус. Однако такой тип поощрения всегда связан с определёнными рисками. Обычно он влечёт за собой кратковременный всплеск мотивации, но в долгосрочной перспективе снижает её. Сам факт того, что за результат приложенных усилий предлагается какое-то вознаграждение, означает, что работа всё-таки остаётся работой. Это оказывает крайне негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Кроме того, сама суть вознаграждений такова, что они сужают фокус нашего восприятия, в результате чего мы склонны игнорировать всё, кроме самой финишной линии. Это удобно при решении алгоритмических задач, но на выполнении эвристических задач такой подход сказывается негативно.
Тереза Эмебайл (Teresa Amabile) и другие исследователи данной темы обнаружили, что внешняя мотивация может эффективно использоваться при решении сотрудниками алгоритмических задач, то есть задач, которые решаются с помощью конкретных действий, воспроизводимых в определённой последовательности для получения предсказуемого результата. Но для выполнения более «правополушарных» задач, требующих изобретательности, гибкого подхода и наличия целостного взгляда на выполняемую работу, такие условные поощрения могут быть вредны. Сотрудники, которых поощряют таким образом, обычно подходят к работе поверхностно и не прибегают к нестандартным решениям проблем.
Постановка целей
Если для повышения мотивации мы ставим перед собой конкретные цели, как это сказывается на нашем мышлении и поведении?
Как и любые другие средства внешней мотивации, цели сужают фокус нашего восприятия. Это и обуславливает их эффективность, так как они заставляют нас сконцентрироваться на достижении конкретных результатов.
Однако при выполнении сложных или абстрактных заданий внешнее поощрение может помешать работникам мыслить более масштабно, что необходимо для выработки инновационных решений.
Более того, когда на первый план выходит достижение цели, особенно если для этого даётся короткий срок, результат измерим в конкретных показателях и за него предлагается большое вознаграждение, это ограничивает наше представление о собственных возможностях. Преподаватели школ бизнеса нашли много подтверждений тому, что постановка конкретных целей может привести к недобросовестному поведению сотрудников.
Как отмечают исследователи, примеров тому великое множество. После того как американская компания Sears установила нормы прибыли для работников, осуществляющих ремонт автомобилей, они начали завышать стоимость предоставляемых услуг и «ремонтировать» то, что ремонта не требовало. Когда корпорация Enron поставила себе целью увеличить доходы, стремление достичь желаемых показателей любыми возможными средствами привело к её полному краху. Форд был так сильно сосредоточен на том, чтобы производить автомобили определённого вида и определённого веса по определённой цене за определённое время, что пренебрёг проверкой безопасности конструкции автомобиля и выпустил ненадёжный Ford Pinto.
Проблема выдвижения внешней мотивации на первый план заключается в том, что для достижения поставленной цели некоторые выберут кратчайший путь, даже если для этого придётся свернуть с верной дороги.
Действительно, большинство скандалов и примеров неправомерного поведения, которые в современном мире уже воспринимаются как обычное явление, связано с попытками достичь результата путём наименьших затрат. Руководители завышают свои реальные квартальные доходы, чтобы отхватить дополнительные премии. Школьные методисты-консультанты корректируют содержание экзаменационных ведомостей, чтобы выпускники могли попасть в колледж. Спортсмены принимают стероиды, чтобы увеличить выносливость и достичь более высоких показателей.
Совсем иначе ведут себя сотрудники с развитой внутренней мотивацией. Когда сами результаты работы — углубление знаний, удовлетворение клиентов, собственное самосовершенствование — служат поощрением деятельности, работники не пытаются схитрить и пойти лёгким путём. Добиться таких результатов можно только честно. И вообще, в данном случае нет никакого смысла поступать нечестно, потому что единственным человеком, которого ты обманешь, будешь ты сам.
То же самое давление целей, которое может вынудить сотрудника действовать недобросовестно, также может стать причиной принятия рискованных решений. Стремясь любыми средствами достичь цели, мы склонны принимать решения, которые в любой другой ситуации даже не подлежали бы обсуждению.
В таком случае страдает не только работник, которого мотивируют внешним поощрением.
Работодатель, стремящийся таким образом сформировать у работника определённую модель поведения, также может угодить в ловушку. Он будет вынужден придерживаться выбранного курса, что в итоге будет для него менее выгодно, чем если бы он вообще не начинал поощрять работника.
Известный российский экономист Антон Суворов разработал сложную экономическую модель, которая демонстрирует описанный выше эффект. Она основана на теории взаимоотношений между принципалом и агентом. В качестве принципала выступает мотивирующий участник коммуникации: работодатель, учитель, родитель. В качестве агента — мотивируемый: работник, ученик, ребёнок. Принципал главным образом пытается заставить агента делать то, что принципал от него хочет, в то время как агент решает, насколько предлагаемые принципалом условия удовлетворяют его интересы. Используя множество сложных уравнений, воспроизводящих разнообразные сценарии взаимодействия между принципалом и агентом, Суворов пришёл к выводам, к которым интуитивно приходят любые родители, хоть раз пытавшиеся заставить ребёнка вынести мусор.
Предлагая вознаграждение, принципал даёт агенту сигнал, что задание будет для него неинтересным или неприятным. Если бы оно было интересным или приятным, то в вознаграждении не было бы никакой нужды. Но этот изначальный сигнал и награда, которая следует за выполнением действия, заставляют принципала идти по пути, с которого тяжело свернуть. Если он предложит слишком маленькое вознаграждение, агент откажется выполнять задание. Но если вознаграждение окажется достаточно привлекательным для агента, то, предоставив его единожды, принципал будет вынужден делать это каждый раз. Если вы дадите сыну денег на карманные расходы за то, что он вынесет мусор, то будьте уверены, что он уже никогда не сделает этого бесплатно.
Более того, со временем предлагаемого поощрения окажется недостаточно, чтобы мотивировать агента и, если принципал захочет, чтобы агент не прекращал выполнять порученные действия, ему придётся увеличить вознаграждение. Даже если у вас получится скорректировать поведение работника так, как вы бы того хотели, стоит убрать стимул, и результаты вашей работы сойдут на нет.
Там, где преобладает стимулирование с помощью внешней мотивации, многие люди делают ровно столько, сколько необходимо для получения вознаграждения, не больше.
Поэтому, например, если студентам пообещают какую-либо награду за три прочитанные книги, за четвёртую многие из них и не возьмутся, не говоря уже о том, чтобы просто полюбить чтение. То же самое происходит и со многими работниками, которые достигают планируемых показателей и не продвигаются дальше. Разумеется, им даже не приходит в голову поставить себе цель принести компании больше прибыли в долгосрочной перспективе.
Различные исследования также показывают, что предоставление денежного поощрения за занятия спортом или отказ от курения поначалу даёт великолепные результаты, но, как только поощрения прекращаются, испытуемые быстро возвращаются к прежнему образу жизни.
В каком случае вознаграждения приносят пользу?
Вознаграждения приносят пользу, когда они предоставляются за выполнение стандартных (алгоритмических) задач, не требующих применения творческого подхода. В случае осуществления стандартных однообразных действий, не требующих применения творческого подхода, вознаграждения могут некоторым образом повысить мотивацию работников без каких-либо побочных эффектов. Это не противоречит здравому смыслу. По мнению исследователей Эдварда Деси, Ричарда Райана и Ричарда Кёстнера (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию человека, выполняющего скучную однообразную работу, так как при выполнении такой работы вообще не возникает внутренней мотивации как таковой.
Вы можете повысить свои шансы на успех при предоставлении вознаграждений за рутинную работу, если будете следовать следующим принципам:
1. Объясните, для чего необходимо выполнение данного задания.
2. Признайте, что задание действительно скучное.
3. Позвольте работнику выполнить задание по-своему (предоставьте ему некоторую автономию).
Любое внешнее мотивирующее вознаграждение должно быть неожиданным и предоставляться только тогда, когда задание уже выполнено. Во многих отношениях это утверждение довольно очевидно, так как оно предполагает подход, противоположный подходу «если, то» со всеми его слабыми местами: работник не сосредотачивается исключительно на награде, мотивация не пойдёт на спад после завершения работы, если во время выполнения задания работник не будет знать о возможном вознаграждении. Однако будьте осторожны: если вознаграждения перестанут быть неожиданными, то они ничем не будут отличаться от вознаграждений по принципу «если, то» и повлекут за собой аналогичные последствия.