Конечно, бывают ситуации, когда сотрудник просто потерял мотивацию и не готов продолжать работу в текущей компании. Но это другой кейс.
Почему же сотрудник, который хорошо справляется со своими задачами и обладает потенциалом для роста, покидает компанию?
Удивительно, но до сих пор существует много компаний, где переходы внутри не приветствуются и даже вводится запрет на переманивание сотрудников между отделами. Верх «мастерства» — когда это закрепляется на уровне политики. В результате руководители подразделений стараются избегать конфликтных ситуаций, а у сотрудников просто нет возможности продвижения. Талантливые сотрудники уходят, а остаются те, кто держится за своё место — часто по причине неспособности найти лучшее.
В компаниях, где не формируется среда развития, отдел кадров просто не размещает вакансии в открытом доступе для сотрудников. Это приводит к тому, что сотрудники узнают о вакансиях только на сайтах для поиска работы или уже при появлении нового члена команды, что, безусловно, приводит к демотивации лучших и их уходу.
Культуре закрытости сильно способствуют руководители. Конечно, каждый руководитель счастлив, что сотрудник выполняет все задачи, и не готов его отпускать. Страх столкнуться с необходимостью поиска нового специалиста побеждает. Поэтому руководители предпочитают брать готовых специалистов с рынка, а не развивать своих. При таких условиях в компании не создаются процессы, способствующие профессиональному росту сотрудников.
Даже в компаниях, сосредоточенных на развитии людей, у сотрудника появляется страх, что он не получит новую должность и при этом испортит отношения с текущим руководителем. И по факту ему начнут искать замену, и он может остаться без работы. Лучше начать закрытый поиск работы на рынке и оставаться в зоне комфорта.
В компаниях с иерархичной структурой CEO иногда замыкает на себе все вопросы переводов сотрудников. А порой даже принимает решения, не поставив в известность руководителей подразделений. Такой подход демотивирует линейных руководителей и приводит к скрытым конфликтам внутри команды. С навязанным тебе сотрудником вряд ли кто-то захочет выстраивать отношения.
Если вы не хотите терять талантливых сотрудников, формируйте культуру и давайте инструменты для внутреннего развития.
1. Закрепите как ценность продвижение сотрудников внутри компании и постоянно поддерживайте процесс.
2. Опишите бизнес-процесс перехода для сотрудников. Да, это должна быть пошаговая инструкция от момента «к кому пойти» до момента «как и кто выставляет предложения о работе». Важно сделать переход понятным и лёгким. Процесс, растянутый на месяцы, приводит к потере мотивации у сотрудника и его уходу.
3. Размещайте вакансии на внутреннем портале, в соцсети, чате, делайте еженедельную рассылку по почте и вешайте плакаты с вакансиями на кухнях.
4. Введите правило, что в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты на вакансию. Например, в течение первых двух недель вакансия размещается только внутри компании.
5. Разработайте карьерные матрицы. Они будут помогать как менеджерам (проводить правильную оценку), так и другим сотрудникам. Для последних это ориентир: в каком направлении я могу развиваться и какими знаниями и навыками должен обладать.
6. Помогайте в развитии: проводите встречи one-on-one, составляйте вместе с сотрудником карьерный план.
7. Внедрите процесс стажировок внутри компании, когда сотрудник в течение 2–3 месяцев выполняет задачи в новой роли. В случае достижения результата он переходит на новую должность. При этом есть возможность остаться в прежней должности, если работа оказалась иной, нежели представлял кандидат, или он не справился с задачами на новом уровне.
8. Развивайте своих менеджеров не просто как хороших управленцев, а как наставников и менторов.
Я часто говорю, что сотрудники не рабы и у них всегда есть выбор: остаться внутри компании или получить развитие в другой. Порой желание менеджеров удержать сотрудников в текущей роли разными способами всё равно приводит к их уходу. Важно всегда отслеживать мотивацию сотрудников и выстраивать открытые отношения. Да, у сотрудника должна быть возможность прийти и сказать руководителю, что он хочет расти. Такие отношения помогут вам обеспечить процесс преемственности и сохранить внутри компании лучших специалистов!
