Конкуренция убивает продуктивность?

Как и любое оружие, конкуренция требует осторожности. Неправильное отношение к соревнованиям в компании может превратить эффективную командную работу в отравляющую атмосферу «каждый сам за себя». Принято считать, что конкуренция является отличной мотивацией для развития, особенно для новичков, стоящих на пороге своей карьеры. К сожалению, такие меры не всегда срабатывают, и причина этого — в неправильной организации конкуренции.

Отличным примером может стать интервью Джоди Киннер журналу Fast Company. Бывший сотрудник отдела продаж рассказала о враждебной и напряженной атмосфере, которая возникла в компании Groupon из-за конкуренции.

«Каждому сотруднику отдела давали квоты, которые надо было закрывать каждый день. Квоты давали даже новичкам, в первую же неделю работы, сразу после пары часов обучения. Сотрудников постоянно сравнивали друг с другом — компания составляла список, в котором отображались результаты каждого сотрудника за день.

Каждую неделю оглашался список лучших и худших работников. Те, кто стояли во главе списка, получали разные привилегии — их угощали пиццей, разрешали работать из дома. А сотрудники, оказавшиеся внизу списка, получали долгие разговоры с супервизором, в процессе которых им рассказывали, как повышать эффективность, спрашивали, почему они этого не делают, почему не сравнивают себя с другими и не стремятся быть лучше.

Из-за постоянной гонки за показателями и страха потери своего положения, в отделе продаж была ужасная атмосфера — никто не ходил на обед, сотрудники не разговаривали друг с другом, ведь нельзя было терять ни единой минуты. В итоге все чувствовали себя несчастными, и в конце концов Джоди Киннер не выдержала напряга и уволилась, но многие остались и продолжали портить себе жизнь».

Смена мотивации

Профессор психологии из Университета Фордхам, Пол Баард, не зря сказал:

Старая поговорка «конкуренция обнаруживает в людях всё самое лучшее» заслуживает пышных похорон.

Профессор советует сменить мотивацию, и вместо того чтобы сравнивать победителей и лузеров, осознать свою пользу от хорошей работы. Вместо внешних причин быть успешным и продуктивным: «Что я получу от этого задания?», найти внутренние: «

Как мне получить удовольствие от того, что я делаю?

». Баард объясняет, что внешние причины более эффективны в краткосрочной перспективе, потому что человек ясно видит, что он получает за свои старания, однако

внешняя мотивация чревата быстрым эмоциональным выгоранием

. Кроме того, внешняя конкуренция порождает внутреннюю, а это часто выливается в неадекватное поведение на работе —

сотрудники начинают обманывать и вредить друг другу

. Дэвид Левис, президент OperationsInc, утверждает, что конкуренция не приносит компании ничего хорошего, когда менеджеры поощряют плохое поведение. Менеджеры часто портят хорошую организацию тем, что создают агрессивных конкурентов-лидеров, которые демотивируют всех остальные сотрудников, а ведь именно они, эти «мелкие винтики» любой компании в конечном итоге влияют на её результаты.

Угроза или шанс?

С другой стороны, Баард утверждает, что сотрудники могут воспринимать конкуренцию и достижение цели в положительном ключе, кайфовать от творческого подхода, сотрудничества и стойкости. Как же развить хороший вид конкуренции, а не разрушительное противостояние? Во-первых, важно понять, как конкуренция воспринимается мозгом. Если конкуренция подобна опыту Джоди в Groupon, и завязана на общественном порицании и позоре, это воспринимается мозгом, как угроза и погружает его в непродуктивное суетливое состояние страха. Когда же культура компании внедряет конкуренцию в положительном ключе, в плане награждения и поощрения успешных сотрудников, это воспринимается мозгом, как шанс. От вас не ждут победы или совершенства, но у вас появляется шанс улучшить свои результаты.

У вас есть свобода выбора

— вы можете рискнуть стать лучше, и вы делаете это.

Хорошие отношения с конкурентами

Во многих компаниях сотрудники работают дистанционно, что порождает негативную конкуренцию. Нет мотивации обгонять кого-то, если ты ни разу в жизни его не видел и ничего о нем не знаешь. Похожая проблема была у компании Phoenix Marketing International, персонал которой разбросан по разным частям Великобритании. Чтобы справиться с этим, в 2011 году в этой компании была запущена социальная сеть под названием PMInsider, в которой, сразу после открытия, начался бешеный обмен информацией между удаленными командами. После этого в компании значительно повысилась эффективность, а сейчас в ней 95% удержания персонала. Эл ДеКотис, директор компании, объясняет это тем, что они подбирают сотрудников под корпоративную культуру, которая поощряет креативность, трудолюбие и особое отношение к клиентам.

Как найти свой путь к здоровой конкуренции?

Давид Хэссел, генеральный директор 15Five, рассказал о том, как, по его мнению, можно создать здоровую конкуренцию. Он считает, что конкуренцию нельзя назвать только хорошей или только плохой. Она как стресс — может быть и положительной и отрицательной. «

В компании надо создать такую атмосферу, чтобы присутствовал элемент соревнования между сотрудниками, но, в то же время, они преследовали общую для компании цель. Это создает ощущение общности

», — утверждает Хэссел. Неважно, касаются ли цели продаж, за которые преуспевшая команда награждается бонусами, или проводится соревнование, призванное укрепить отношения между командами, результат, в любом случае, направлен на благо компании. 

Хэссел считает, что это входит в задачи менеджеров — направить конкуренцию в правильное русло. Если цели компании совпадают с направлением конкуренции, это привлекает людей. Что касается персонала, который работает в одиночку, например, дизайнеров и разработчиков, задача менеджера — стать «тренером», и вместо того, чтобы заставлять сотрудников чувствовать себя неудачниками, вдохновлять их.

Какие чувства должна рождать конкуренция?