Микро-менеджмент и делегирование задач: что важно знать

Copyright Shutterstock

Давайте на минутку остановимся в самый разгар рабочего дня и подумаем над несколькими вопросами:

• Указываете ли вы постоянно своим подчиненным / сотрудникам, что им следует сегодня сделать?
• Прогнозируете ли вы все аспекты работы не только в “своем” участке выполнения задач, но и на “участках” подчиненных вам людей?
• Часто ли вы отдаете прямые указания, “что надо сделать”?
• Вы больше уделяете времени повседневным спискам задач или развитию компании в целом?

Если на большинство поставленных выше вопросов вы ответили утвердительно, — значит, вы одержимы “микро-менеджментом,” и самое время оценить, во что выливается этот “тотальный контроль” и почему вам понадобится делегирование. 

Чего хотите вы

Вы хотите, чтобы всё шло так, как вы хотите, определенным образом и в строго установленном порядке. Но на практике, когда вы всё это озвучиваете в прямой “указательной” манере своим сослуживцам / подчиненным, они — руководствуясь логикой — начинают просто выполнять то, что вы им “приказали.” И от такой манеры вашего “общения” в рамках проекта или рабочего процесса рано или поздно у них накопится недовольство тем, что и как они делают.

Тут надо задать самому себе — Великому и Гениальному Микро-менеджеру — вопрос: “А можно ли акцентировать внимание на том, какой результат мы должны получить, но вместо прямых инструкций “как сделать” предоставить подчиненным свободу выбора и определенную свободу действий в достижении запланированного результата?” Позвольте вашим подчиненным стать частью процесса принятия и выполнения решений ради конечной цели, и вы увидите, как вырастет их эмоциональная и рабочая отдача, как возрастет вклад в общее дело. Даже если вы “главный босс всех боссов”, это не значит, что у вас всегда заготовлены самые лучшие ответы на все вопросы.

Чего хотят ваши подчиненные

Вы хотите, Чтобы задача была выполнена определенным образом и в определенный срок. С другой стороны, раз ваши подчиненные / сотрудники тоже являются частью данного процесса, то они не должны просто приходить на работу “с 9 до 17,” чтобы получить чек в конце месяца или зарплату на карточку. У них должна появиться осмысленная цель и общие интересы в рамках проекта, вовлечение и удовлетворенность от того, что с ними происходит на работе, своего рода “признание заслуг”.

Если вы хотите “думать вместо них” над тем, как решить задачу, то автоматически “выбиваете почву” у них из-под ног и не даете им проявить свою гибкость и расти в профессиональном плане.

Откажитесь от “микро-менеджмента”

Начните с того, что откажитесь от “тотального микро-контроля.” Это, конечно, будет непросто поначалу, но именно так вы придете к достижению результатов не через микро-менеджмент, а через делегирование и гибкое развитие всей компании, а не просто через прямое решение постоянно накапливающихся проблем.

1. Найдите причины проблем

У вас в команде новые сотрудники, которым вы до конца не доверяете и в знаниях которых вы не уверены? У вас есть люди, которые регулярно проваливают сроки сдачи проектов или опаздывают с их выполнением? Определитесь, какие проблемы у вас регулярно возникают, и почему эти проблемы преследуют вас и вашу компанию. А затем приступите к устранению этих причин: увольте злостных “прогульщиков”, повысьте квалификацию не слишком компетентных, поставьте четкие цели слишком “творческим” людям и т.д.

2. Начните вести Учет, а не учитывать все подряд

“Учет с большой буквы” не подразумевает тотальный контроль и бесконечное планирование. Примените подход SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-sensitive ): измеряйте конкретные практические показатели, введите систему контрольных сигналов и промежуточных дедлайнов, ставьте релевантные задачи, привязывайте выполнение прежних задач и постановку новых ко времени. И введите практику периодических ревизий для проекта, чтобы понимать, на какой стадии работ / решения задач находятся те или иные отделы / сотрудники / команды в вашей компании, работающие над конкретным проектом.

3. Научитесь “отпускать” задачи и проблемы

Иногда очень полезно “встать в сторону” и дать вашей команде немного пространства для исследования задачи и поиска путей ее решения. Брейншторминг и поиск идей по аналогии с ранее решенными задачами — лучший способ найти правильное решение. Научитесь “отпускать” задачу “от себя” и передавать ее на поиск решений вашей команде. Если команда не справится и попросит вас о помощи — другое дело: вы сможете проявить себя как компетентный руководитель и специалист. Но всегда полезнее спросить у сотрудников, что они думают по поводу возможного решения, а не отдавать им приказы и сухие инструкции. “Отпускайте” — и к вам будут возвращаться результаты и решения, а не старые проблемы вместе с новыми.