Сразу после университета я стал руководителем. За 7 лет поработал в ресторанном бизнесе, ивент-агентстве, охране труда и вот теперь занимаюсь финансовым консалтингом. Оглядываясь назад, я вижу: моя работа была постоянным тушением пожаров. Я не умел планировать, мотивировать сотрудников, спрашивать результат. Постоянно тестировал какие-то гипотезы, большинство из которых не давали эффекта.
За последние полтора года я переосмыслил свою роль руководителя. Теперь спокойно руковожу командой из 20 человек, планирую с точностью 90% и знаю, сколько компания заработает к концу года. И всё это спокойно и без нервов.
В этой статье расскажу о шести ключевых навыках хорошего руководителя. Конечно, по-моему мнению.
1. Делегировать
Руководитель не должен быть самым лучшим работником своей компании и делать в ней абсолютно всё. Главная задача руководителя — реализовать стратегию и обеспечить чистую прибыль.
Но часто ситуация совсем иная. Вместо занятия стратегией руководитель увязает в рутине. Начисляет зарплаты, ходит в налоговую, заполняет отчёты, заводит платёжки, разгружает газель с товаром, рисует сайт, запускает рекламу… Вот и день прошёл. А потом говорят: «У собственника не бывает выходных».
Я стараюсь как можно чаще задавать себе вопрос: «То, чем я сейчас занимаюсь, ведёт меня к результату?» Если можно автоматизировать или делегировать задачу и вместо неё заняться более важными делами — стараюсь это сделать, освобождая время на стратегические задачи.
Делегировать страшно. Например, я долго занимался учётом денег в кассе компании. Поручать эту задачу помощнику не решался: думал, что он не сможет разносить платежи по категориям и никогда не поймёт всех нюансов.
Но ничего. Собрался с мыслями, проинструктировал, первое время много помогал — и теперь только подтверждаю платежи и два раза в месяц проверяю работу. В результате сэкономил себе неделю в месяце.
2. Планировать результат
Все предприниматели думают, что планируют. В начале года говорят себе: «Хочу красную „Ауди А7“», — вот вам и план. Но «хочу» и «планирую» — это разные вещи.
«Хочу» — это просто ничем не обоснованное желание. Как заработать на эту «Ауди», вы не понимаете. Понимаете только, что хочется. Вероятность, что это реально произойдёт, небольшая. А если и произойдёт, то только благодаря удачному стечению обстоятельств.
«План» — это когда вы в деталях знаете, как прийти к результату. Например, чтобы сделать план по чистой прибыли, нужно понять, как на неё влияют расходы и доходы.
Дальше — расписать все расходы на каждый месяц и проконтролировать их в процессе работы. Потом запланировать доходы: составить воронку продаж, разбить её на этапы, назначить ответственных — и снова контролировать. Это уже план, а не просто «хотелка» — потому что у него есть основания.
3. Мотивировать сотрудников
Представьте себе две компании. В первой сотрудники приходят на работу в 9:00, выполняют задачи по списку и ровно в 18:00 уходят. Во второй — подходят к задачам творчески, предлагают нестандартные решения и вообще делают свою работу с огнём в глазах. Разница — в мотивации.
Мотивированному сотруднику интересна его работа. Он делает её не только ради денег, но ещё и потому, что просто горит ею. Чтобы этого добиться, я стараюсь использовать сильные стороны сотрудников, давать задачи, которые помогут им самореализоваться.
Также важно давать достаточно ресурсов для выполнения этих интересных задач. Например, к нам в компанию пришёл таргетолог. Его сильная сторона — настройка рекламных кампаний, поиск аудиторий, тестирование гипотез. Он изначально был мотивирован, потому что ему нравился наш проект. Вроде бы идеальная ситуация.
Но рекламный бюджет у нас на тот момент был 5 тысяч рублей. Ему с таким было бы неинтересно работать. Тогда мы обсудили, какие результаты получит компания, если бюджет станет больше. Поставили план по обращениям из соцсетей и постепенно начали увеличивать бюджет.
В итоге и компания получает выгоду, и сотруднику интересно. Все в выигрыше.
4. Фильтровать возможности
Бизнес-тренинги при всей их полезности часто играют с предпринимателями злую шутку. Харизматичный спикер рассказывает о продажах, предприниматель вдохновляется темой и бежит прокачивать продажи. Через неделю он идёт на мастер-класс по автоматизации, и происходит то же самое. Потом финансы, потом что-то ещё, пятое, десятое. В итоге он делает всего понемногу — и, считай, не делает вообще.
Моя компания наводит порядок в финансах бизнеса. Многим нравится то, что мы делаем, и они спрашивают: «А личными финансами не занимаетесь? А чего в инвестирование не идёте? А почему бизнес-процессы не отлаживаете?»
И всё это действительно крутые возможности, которыми мы можем воспользоваться. И при правильном подходе они дадут результат. Но сейчас у нас просто не хватит ресурсов, чтобы довести их до этого результата. И поэтому эффективнее оставаться в финансах бизнеса и углубляться в них.
5. Мыслить от результата
Когда я планирую чистую прибыль, то сначала отвечаю на вопрос, чего я хочу. «Хотелки» должны быть реальными, поэтому я оцениваю ресурсы компании и на их основании составляю план, как мне прийти к желаемому результату.
Дальше я продумываю, каких показателей нужно достичь в продажах, маркетинге, расходах и других областях. И только после этого я думаю о конкретных действиях, которые приведут к результату.
Если обобщить, то образ мышления такой: результат → показатели → действия.
А часто бывает наоборот. В компании все что-то делают, получают какие-то показатели, которые в совокупности дают непонятный результат. В таком режиме люди годами тестируют гипотезы и ничего не добиваются.
Вот пример. Чтобы компания получила запланированную прибыль, менеджер продаж должен делать 1 000 000 рублей в месяц. Это результат. Для этого ему нужно обработать 200 заявок с конверсией 50% и средним чеком в 10 000 рублей. Это показатели. Чтобы достичь этих показателей, ему нужно сформулировать ценное предложение, применять разные методики продаж и смешно шутить. Это действия.
Эффективная модель: результат (выручка) → показатели (конверсия, средний чек) → действия (предложение, методики, шутки).
А когда наоборот, то получается вот как. У менеджера продаж есть предложение, знание трёх методик и две заготовленные шутки. Используя их, он выдаёт конверсию 20% и средний чек в 8 900 рублей. В итоге — 356 000 рублей в кассе.
Неэффективная модель: действия (предложение, методики, шутки) → показатели (конверсия, средний чек) → результат (выручка).
6. Выбирать из вариантов
Представьте: директор по производству приходит к руководителю и говорит: «Я тут нашёл новые станки. Покупаем?» Для меня такие вопросы — индикатор того, что вопрос недостаточно проработан.
Эффективный руководитель настоит на том, чтобы ему предоставили несколько вариантов и показали, как они повлияют на результат компании. Иначе он ограничивает кругозор относительно своего решения и не управляет ситуацией в полной мере.
Пока руководитель не осознает эту роль, скорее всего, он будет интуитивно принимать решения, слушать красивые истории о мифических успехах сотрудников, работать по 27 часов в день. Результат — бесконечное топтание на одном месте.
Эти шесть навыков я сформулировал по итогам 8‑летнего опыта в управлении. С ними работа стала более эффективной, она больше не сводится к латанию дыр. Теперь я чётко понимаю, что моя роль — обеспечить компании запланированную чистую прибыль. Над этим и работаю.
А какие навыки вы считаете главными для руководителя?
