В издательстве «МИФ» вышла книга «Гарвардский метод переговоров. Как всегда добиваться своего». В ней специалисты Гарвардского университета рассказывают о методе принципиальных переговоров, который помогает избежать манипуляций со стороны собеседников, быстро ориентироваться в случае их нестандартного поведения и всегда достигать желаемого.
Этот метод универсален и подойдёт для решения конфликтов с друзьями, обсуждения семейных планов или разговоров о повышении зарплаты с начальством.
Мы публикуем отрывок из третьей главы о том, как быть, если во время переговоров собеседник прибегает к умышленному обману, психологической войне и позиционному давлению. Вы узнаете, как использовать тактику принципиальных переговоров для противодействия подобным уловкам.
Умышленный обман
Наиболее распространённой формой грязных уловок является ложное истолкование фактов или намерений или создание ложного представления о собственных полномочиях.
Фальшивые факты. Древнейшая форма переговорных уловок — это заведомо ложные заявления: «Эта машина прошла всего пять тысяч миль. Она принадлежала пожилой даме из Пасадены, которая никогда не ездила быстрее чем тридцать пять миль в час». Опасность принятия на веру подобных ложных утверждений очень высока. Что же можно сделать? Отделите человека от проблемы.
Пока у вас не появится веских оснований доверять кому‑либо, не доверяйте никому.
Это не означает, что вы должны называть своего противника лжецом. Попробуйте просто перевести переговоры в иное русло, не связанное с вопросами доверия. Не позволяйте противникам расценить ваши сомнения как нападку лично на них. Ни один продавец не отдаст вам часы или машину просто в обмен на заявление о том, что у вас есть деньги в банке. Точно так же, как продавец проверяет вашу платёжеспособность («так как сейчас развелось столько обманщиков, что никому нельзя доверять»), вы можете сделать то же самое в отношении заявлений другой стороны. Практика проверки фактических заявлений снижает вероятность обмана.
Размытые полномочия. Противники могут заставить вас поверить в то, что они, подобно вам, уполномочены на определённые действия, тогда как в действительности это может быть совсем не так. После того как они энергично надавили на вас и вы вместе выработали то, что вам кажется твёрдым соглашением, они заявляют, что должны получить одобрение кого‑то ещё. Этот приём позволяет им «во второй раз откусить от яблока».
Подобная ситуация весьма неприятна. Если только у вас есть полномочия на уступки, только вы их и сделаете.
Не предполагайте, что ваш противник наделён всей полнотой полномочий только потому, что он ведёт с вами переговоры. Страховой инспектор, адвокат или продавец может создать у вас впечатление о том, что он может пойти на уступки в ответ на определённую гибкость с вашей стороны. А позднее вы обнаружите, что решение, принятое вами за окончательное, другой стороной рассматривается как почва для ведения дальнейших переговоров.
Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другой стороны.
И ваше желание будет абсолютно законным. «Скажите, какими полномочиями вы наделены в рамках наших переговоров?» Если ответ будет двусмысленным или уклончивым, вам имеет смысл побеседовать с человеком, наделённым реальными полномочиями, или дать понять своим противникам, что вы оставляете за собой аналогичное право пересматривать любые пункты соглашения.
Если ваши противники неожиданно заявляют, что достигнутое соглашение, принятое вами за окончательное, они рассматривают как основу для дальнейших переговоров, настаивайте на взаимности. «Хорошо. Мы будем расценивать этот документ как совместный черновик, который никого ни к чему не обязывает. Вы посоветуетесь со своим руководством, а я ещё раз всё взвешу. Если я захочу внести какие‑то изменения, то сообщу вам об этом завтра». Вы можете сказать и так: «Если ваше руководство завтра одобрит этот черновик, я подпишу его. В противном случае каждый из нас будет вправе предложить свои изменения».
Сомнительные намерения. Когда речь заходит о возможном неверном истолковании намерения другой стороны выполнять принятое соглашение, вы вправе включить специальные условия в само соглашение.
Предположим, вы адвокат, представляющий в деле о разводе интересы жены. Ваша клиентка не верит в то, что её муж будет платить алименты на ребёнка, хотя тот и соглашается на это. Время и силы, потраченные на судебное разбирательство, заставляют женщину прекратить напрасные усилия. Что можно предпринять в такой ситуации? Сделать проблему очевидной и использовать право опротестования решения для получения гарантий. Вы можете сказать адвокату, представляющему интересы мужа: «Послушайте, моя клиентка боится, что ваш клиент просто не будет платить алименты. Вместо того чтобы обсуждать ежемесячные выплаты, может быть, имеет смысл поговорить о выделении её доли в виде дома?» Адвокат мужа может ответить: «Мой клиент заслуживает абсолютного доверия. Давайте заключим письменное соглашение о том, что он будет регулярно платить алименты». На что вы в свою очередь можете возразить: «Речь идёт не о доверии. Вы уверены в том, что ваш клиент будет платить?» — «Разумеется!» — «На все сто процентов?» — «Да, я уверен в нём на сто процентов». — «Тогда вы не будете возражать против условного соглашения. Давайте запишем, что, если по какой‑то непредвиденной причине, вероятность которой вы оцениваете как нулевую, ваш клиент пропустит два платежа, моя клиентка получает свою долю в виде дома (за вычетом, разумеется, той суммы, которую ваш клиент уже выплатил в виде алиментов) и ваш клиент полностью освобождается от обязанности платить алименты». На подобное предложение адвокату мужа будет трудно возразить.
Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Умышленный обман в отношении фактов или намерений серьёзно отличается от неполной искренности участников переговоров. Переговоры редко требуют от участников абсолютной откровенности. На вопрос «Какую максимальную цену вы могли бы заплатить?» лучше всего будет ответить так: «Давайте не будем подвергать друг друга соблазну обмана. Если вы считаете, что соглашение невозможно и что мы попусту тратим время, имеет смысл обратиться к третьей стороне, заслуживающей нашего доверия. Полагаю, так нам удастся найти пути к взаимному согласию». Таким образом, вам не придётся раскрывать информацию, которую вы считаете конфиденциальной и не подлежащей раскрытию.
Психологическая война
Подобная тактика направлена на то, чтобы вы почувствовали себя дискомфортно и ощутили подсознательное желание побыстрее закончить переговоры.
Стрессовая ситуация. О физических условиях проведения переговоров написано уже очень много. Вы должны разумно относиться к таким вопросам, как место проведения переговоров, поскольку территория может быть вашей, ваших противников или нейтральной. Парадоксально, но иногда выгоднее согласиться на проведение переговоров на территории другой стороны. Там ваши противники расслабятся и будут более открыты для ваших предложений. При необходимости вам будет легче покинуть переговоры. Однако, если вы предоставляете другой стороне свободу в выборе места переговоров, отнеситесь к этому выбору очень серьёзно. Не стоит недооценивать степень влияния этого важного фактора.
Проанализируйте, не находитесь ли вы в состоянии стресса, и если да, то почему. Если в комнате слишком шумно, если в ней слишком жарко или слишком холодно, если нет места для конфиденциального разговора с коллегами, можно прийти к заключению, что обстановка была умышленно организована таким образом, чтобы вам захотелось закончить переговоры как можно быстрее и даже пойти на определённые уступки, лишь бы не затягивать процесс.
Если физическая обстановка переговоров влияет негативно на вас, не стесняйтесь сказать об этом.
Предложите поменять кресла, устроить перерыв или перенести переговоры в другое место и на другое время. Ваша задача — определить проблему, обсудить её с другой стороной, а затем прийти к совместному решению относительно более приемлемых физических обстоятельств. Это обсуждение должно вестись на объективной и принципиальной основе.
Личные нападки. Помимо влияния физической обстановки необходимо учитывать вербальное и невербальное общение, которое заставляет вас испытывать дискомфорт. Противник может сделать замечание относительно вашей внешности или одежды. «Похоже, вы всю ночь не спали. Неважно идут дела?» Нападки могут осуществляться на ваш статус — если противник заставляет вас дожидаться начала переговоров, а потом прерывает их, чтобы решить какие‑то другие вопросы. Вас могут представить невежественным. Вас могут отказаться слушать и заставить повторяться. Противник может сознательно не встречаться с вами взглядом. (Простые эксперименты со студентами показали, какое сильное влияние оказывает этот приём. Причём испытуемые не понимали природы своих ощущений.)
В любом случае своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю её воздействие. Сделайте её очевидной, и вам не придётся преодолевать последствия.
Игра «Хороший парень — плохой парень». Это ещё одна форма психологического давления, основанного на обмане. Такой приём мы с вами часто видим в старых полицейских фильмах. Первый полицейский угрожает подозреваемому страшными карами, направляет на него яркую лампу и всячески запугивает. Потом он устраивает себе перерыв и выходит из комнаты. И тогда в дело вступает «хороший» парень. Он угощает подозреваемого сигаретой, гасит лампу и извиняется за первого полицейского. Он говорит, что хотел бы приструнить грубияна, но не может этого сделать без помощи подозреваемого. В результате подозреваемый выкладывает второму полицейскому всё, что знает.
На переговорах может сложиться аналогичная ситуация. Два представителя одной и той же стороны устраивают ссору. Один твёрдо стоит на своём: «Эти книги стоят восемь тысяч долларов и ни центом меньше!» Его партнёр выглядит смущённым и пытается урезонить коллегу: «Послушай, Фрэнк, ты ведёшь себя неразумно. В конце концов, этим книгам уже два года, пусть даже они и находятся в хорошем состоянии». Обернувшись к представителю другой стороны, этот человек спрашивает: «Вы можете заплатить семь с половиной тысяч?» Уступка невелика, но она сразу же выглядит как личная услуга.
Вы столкнулись с типичным примером психологического давления. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым. Когда «хороший» парень делает вам предложение, задайте ему тот же вопрос, что и «плохому»: «Я ценю то, что вы пытаетесь быть реалистом, но мне бы хотелось понять, почему вы считаете эту цену справедливой. В чём заключается ваш принцип? Я готов заплатить восемь тысяч, если вы убедите меня в том, что эта цена является справедливой».
Угрозы. Угрозы — это одна из наиболее неприятных тактик, используемых в ходе переговоров. Угрожать, как кажется, очень легко, гораздо проще, чем делать предложения. Для этого нужно всего несколько слов. Если эта тактика сработает, вам не придётся больше бороться. Но угрозы почти всегда приводят к ответным угрозам. Такое нарастание напряжённости может разрушить переговоры и окончательно испортить отношения между участниками.
Угрозы являются разновидностью давления. Давление часто приводит к противоположным результатам: соглашение не достигается, а напряжённость нарастает. Вместо того чтобы облегчить другой стороне процесс принятия решения, угрозы создают новые трудности. В ответ на внешнее давление профсоюз, комитет, компания или правительство могут вообще отказаться от переговоров. Умеренные и «ястребы» объединяются перед лицом общей угрозы, то есть незаконной попытки принуждения к определённым действиям. Вместо вопроса «Следует ли нам принимать подобное решение?» участники начинают решать вопрос: «Должны ли мы подчиняться внешнему давлению?»
Опытные участники переговоров редко прибегают к угрозам. Им нет в этом нужды. Всегда есть другие способы донести до своего противника любую информацию. Вы можете подчеркнуть последствия действий другой стороны, предположить то, что произойдёт независимо от вашей воли.
Предостережения всегда действуют более эффективно, чем угрозы. Кроме того, они не порождают ответных угроз.
«Если мы с вами не достигнем соглашения, мне кажется, что средства массовой информации нас просто растерзают. В условиях столь высокого общественного интереса я не вижу способа скрыть эту информацию законным образом. А вы?»
Чтобы угрозы были эффективными, они должны быть чётко сформулированы и быть достоверными. Иногда вы можете вмешаться в процесс переговоров. Вы можете игнорировать угрозы, можете считать эти слова сказанными в запале, без должных полномочий или просто случайно. Вы можете даже пойти на определённый риск и признать их. Один из авторов этой книги был посредником на переговорах одной угольной компании со своими рабочими. Фирма получала множество угроз и сообщений о заложенных бомбах. Количество таких звонков резко сократилось, когда секретарша стала отвечать звонящим: «Ваш звонок записывается. С какого номера вы звоните?»
Иногда угрозы можно обратить в свою пользу. Профсоюз может заявить прессе: «Руководство компании настолько ослабело, что уже прибегает к угрозам». Но мы считаем лучшей реакцией на угрозы спокойную принципиальность. «Мы подготовили ряд ответных шагов, которые позволят нам противостоять угрозам руководства компании. Однако мы отложили ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание». «Я веду переговоры по конкретному вопросу. Моя репутация не позволяет мне реагировать на угрозы».
Позиционное давление
Этот вид давления направлен на формирование такой ситуации, в которой на уступки идёт только одна сторона.
Отказ от переговоров. Когда в ноябре 1979 года в Тегеране были взяты в заложники дипломаты и сотрудники американского посольства, иранское правительство заявило о своих требованиях и отказалось идти на переговоры. Точно так же часто поступают адвокаты, заявляя своим соперникам: «Увидимся в суде». Что же можно сделать, когда другая сторона отказывается идти на переговоры? Во‑первых, рассматривайте эту тактику в качестве возможной уловки. Другая сторона может просто пытаться использовать своё участие в переговорах как средство добиться определённых материальных уступок. Вариантом подобной уловки является выставление каких‑либо предварительных условий для участия в переговорах.
Во‑вторых, вам следует обсудить отказ другой стороны вести переговоры. Общайтесь либо непосредственно, либо через третьи стороны. Не атакуйте противника, старайтесь выявить сущность его заинтересованности в прекращении переговоров. Может быть, он беспокоится о снижении своего статуса в связи с переговорами с вами? Может быть, опасается выглядеть в чьих‑то глазах слишком «мягким»? Может быть, ему кажется, что переговоры разрушат некий внутренний союз? А может быть, он просто не верит в то, что соглашение между вами возможно?
Рассмотрите различные варианты — скажем, переговоры через третьи стороны, обмен письмами или привлечение частных лиц, например журналистов, к обсуждению темы переговоров […].
И наконец, настаивайте на использовании объективных принципов. Не этого ли хотят ваши противники, отказываясь от переговоров? Может быть, им нужно, чтобы вы тоже выставили предварительные условия? Возможно, они хотят, чтобы вы тоже отказались от переговоров? Какими принципами они руководствуются в данной ситуации?
Чрезмерные требования. Участники переговоров часто начинают с чрезмерно завышенных или заниженных требований. Например, за ваш дом, который стоит 200 тысяч долларов, могут предложить всего 75 тысяч. Цель подобной тактики — занизить ваши ожидания. Противник рассчитывает, что экстремальная исходная позиция позволит добиться более благоприятного конечного результата, поскольку стороны всегда стараются сгладить различия, существующие между ними. Подобный подход имеет и свою оборотную сторону.
Экстремальное требование, которое всем участникам кажется абсолютно невыполнимым, снижает уровень доверия между сторонами.
И это может убить сделку. Если вам предложат слишком мало, вы подумаете, что с такими людьми лучше вообще не связываться.
В таком случае имеет смысл привлечь внимание противника к используемой им тактике. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока её последствия не стали катастрофическими.
Эскалация требований. Участник переговоров может значительно завышать свои требования, несмотря на сделанные ему уступки. Он может вновь поднимать вопросы, которые вы считали уже решёнными. Преимущества подобной тактики лежат в принижении значимости сделанных уступок и в психологическом давлении на противника с целью заставить его стремиться к скорейшему завершению переговоров.
Премьер‑министр Мальты использовал такую тактику на переговорах с Великобританией в 1971 году. Речь шла о плате за размещение на острове военно‑морских и военно‑воздушных баз. Каждый раз, когда англичане считали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, мы договорились, но осталась ещё одна небольшая проблема». И небольшая проблема выливалась в дополнительные десять миллионов фунтов стерлингов, в гарантированные рабочие места для докеров и других работников на время действия договора.
Распознав подобную тактику, обратите на неёе внимание противника, а затем устройте перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе. Это позволит вам сохранить трезвую голову и осознать серьёзность действий другой стороны. В любом случае настаивайте на использовании объективных принципов. Когда вы вернётесь, противник, заинтересованный в достижении соглашения, будет воспринимать вас более серьёзно.
Шантаж. Эту тактику описал Томас Шеллинг на примере двух грузовиков, груженных динамитом, которые сближаются друг с другом на дороге с односторонним движением. Вопрос заключается в том, кто должен уступить, чтобы не произошло столкновения. Когда грузовики сближаются, один из водителей срывает рулевое колесо и выбрасывает его из окна. Другой встаёт перед выбором: столкнуться и взорваться или съехать с дороги в кювет. Это пример экстремальной тактики, направленной на невозможность уступок. Парадоксально, но, ослабляя контроль над ситуацией, вы укрепляете собственную позицию.
Во время переговоров по трудовым соглашениям и на международных переговорах такая тактика чрезвычайно широко распространена. Председатель профсоюза произносит страстную речь перед своими избирателями, утверждая, что никогда не согласится на увеличение оплаты труда менее чем на 15 процентов. Поскольку он рискует потерять лицо и лишиться доверия избирателей, если согласится на меньшее, он будет исключительно упорно отстаивать изначально занятую позицию.
Однако подобная тактика не всегда приносит результаты. Вы можете распознать блеф другой стороны и заставить противника пойти на уступки, которые ему затем придётся объяснять своему руководству или избирателям.
Подобно угрозам, такая тактика во многом зависит от общения. Если водитель другого грузовика не увидит, что рулевое колесо вылетает из окна, или подумает, что в машине есть другой механизм управления, выбрасывание руля окажется абсолютно бессмысленным поступком, так как оно не возымеет должного действия. Задача избежания столкновения ляжет на плечи обоих водителей.
В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры.
Вы можете истолковать её по‑своему с целью ослабления позиции, занятой другой стороной. «Хорошо, я вас понял. Вы заявляете газетам о том, что ваша цель — получить за дом 200 тысяч. Что ж, у всех нас есть своя точка зрения. Хотите узнать мою?» Можно подойти и по‑другому: обратить всё в шутку и не воспринимать всерьёз.
Можно также сопротивляться подобной тактике, опираясь на объективный принцип: «Хорошо, Боб, я понимаю, что вы сделали это заявление публично. Но мой принцип заключается в том, чтобы никогда не поддаваться давлению. Я прислушиваюсь только к здравому смыслу. Давайте поговорим о сути проблемы». Что бы вы ни делали, ни в коем случае не делайте шантаж центральным вопросом переговоров. Сместите акценты, чтобы другой стороне было легче отступить.
Жёсткий партнёр. Возможно, наиболее распространённой тактикой, используемой на переговорах с целью игнорирования просьб другой стороны, является заявление участника о том, что лично он не имеет ничего против, но у него есть жёсткий партнёр, который не позволяет ему идти на уступки. «Ваша просьба абсолютно разумна, и я вас отлично понимаю. Но моя жена никогда на такое не согласится».
Такую тактику нужно уметь вовремя распознать. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жёстким партнёром».
Сознательные задержки. Очень часто одна сторона пытается оттянуть решение до наиболее выгодного для неё момента. Переговоры по трудовым соглашениям зачастую оттягиваются до того, как до начала забастовки остаётся всего несколько часов. Профсоюзные лидеры рассчитывают, что психологическое давление приближающегося срока сделает руководство предприятия более сговорчивым. К сожалению, такие расчёты не всегда оправдываются и забастовка начинается в назначенное время. А после этого уже руководство предприятия начинает выжидать более выгодного момента — например, когда у профсоюза закончатся средства. Выжидание подходящего времени — это весьма дорогостоящая игра.
Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить её.
Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение. Ищите объективные условия, которые можно было бы использовать при определении сроков — например, о дате уплаты налогов, ежегодного собрания акционеров, окончания срока действия контракта или конца законодательной сессии.
«Соглашайся или уходи». В конфронтации с противником нет ничего предосудительного и абсолютно неприемлемого. В действительности подобным образом действует большинство американских бизнесменов. Когда вы приходите в магазин и видите, что банка фасоли стоит 75 центов, вы не пытаетесь вести переговоры с менеджером супермаркета. Это эффективный метод ведения бизнеса, но он не предназначен для переговоров. Он не включает в себя интерактивного принятия решений.
После длительных переговоров вы вполне можете заявить другой стороне: «Соглашайтесь или уходите», только сделать это нужно в более вежливой форме.
В качестве альтернативы распознаванию данной тактики и её обсуждению можно предложить её первоначальное игнорирование. Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из неё, не теряя лица. После того как руководство предприятия сделает своё последнее предложение, профсоюз может сказать: «Прибавка в 169 долларов была вашим последним предложением ещё до того, как мы обсудили наши общие усилия по повышению производительности предприятия».
Не будьте жертвой
Часто бывает очень трудно решить, как вести переговоры. Люди определяют тактику очень по‑разному. Спросите себя, а так ли вы вели бы переговоры с членом семьи или близким другом? Не станет ли вам стыдно, если полный отчёт о том, что вы сказали или сделали, появится в газетах? Какому литературному герою более подходят совершённые вами поступки — герою или злодею? Эти вопросы помогут вам лучше осознать собственные внутренние ценности.
Вы сами можете решить, следует ли использовать тактику, которая, будучи применённой против вас, покажется злобной и нетерпимой.
В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?» Что бы вы ни делали, необходимо быть готовым к грязной игре. Вы можете быть твёрдым, как ваши противники, даже ещё твёрже. Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.
Книга «Гарвардский метод переговоров» пригодится тем, кто хочет научиться направлять разговор в нужное русло, не попадаться на уловки нечестных собеседников и всегда достигать от переговоров желаемого.
Купить книгу