Как составить хороший бизнес-план: советы преподавателя Гарвардской школы бизнеса

Книга «Предпринимательство и стартапы» состоит из 10 самых полезных и востребованных материалов Harvard Business Review — ведущего мирового делового журнала. С разрешения издательства «Альпина Паблишер» мы публикуем статью Уильяма Залмана, профессора и преподавателя Гарвардской школы бизнеса в Бостоне.

Немногие области предпринимательства привлекают к себе такое же внимание, как запуск новых проектов, при этом особый интерес вызывает разработка бизнес‑плана. Данной теме посвящено бесчисленное множество книг и статей. Ежегодно в США и других странах проводится всё больше конкурсов бизнес‑планов. Программы бакалавриата и магистратуры отводят этому предмету целые курсы. Глядя на такой ажиотаж, можно подумать, что любого предпринимателя отделяют от грандиозного успеха только цветные диаграммы на глянцевой бумаге, множество детализированных таблиц и финансовый прогноз на ближайшее десятилетие с разбивкой по месяцам.

Сложно придумать что‑то более далёкое от истины. По моему опыту работы с сотнями стартапов, важность бизнес‑плана для успеха нового дела можно оценить не выше чем в 2 балла по шкале от 1 до 10. Причём бывает и так, что чем более тщательно проработан документ, тем выше вероятность того, что бизнес, скажем прямо, прогорит.

Что же не так с большинством бизнес‑планов? Ответ относительно прост. Те, кто их составляет, слишком увлекаются цифрами и уделяют мало внимания информации, которая действительно важна для грамотных инвесторов.

Любой опытный инвестор знает, что финансовые прогнозы для нового предприятия — особенно подробные, ежемесячные, рассчитанные более чем на год — это не более чем фантазии. Новое начинание неизбежно сталкивается со слишком большим количеством неизвестных, чтобы можно было предсказать его доходы, не говоря уже о прибыли. Кроме того, немногие предприниматели, если таковые вообще есть, верно оценивают, сколько капитала и времени понадобится для достижения поставленных целей. Как правило, они чрезмерно оптимистичны в своих прогнозах. Инвесторы, зная об их склонности завышать показатели в бизнес‑планах, всегда делают на это поправку. Подобные манёвры порождают замкнутый круг, и от этого никто не выигрывает.

Не поймите меня неправильно: разумеется, бизнес‑планы должны содержать некоторые цифры. Но приводить их необходимо при описании бизнес‑модели, которая показывает, что предпринимательская команда проанализировала ключевые факторы успеха и неудачи бизнеса. В промышленности таким фактором может быть производительность, в издательском деле — ожидаемое продление подписки, в сфере разработки программного обеспечения — влияние различных каналов дистрибуции. В рамках этой модели следует также рассмотреть вопрос рентабельности: при каком уровне продаж бизнес начнёт приносить прибыль? И, что ещё более важно, когда денежный поток станет положительным? Без сомнения, эти вопросы заслуживают пары страниц в любом бизнес‑плане. Где‑нибудь ближе к концу.

На что же нужно обратить внимание в первую очередь? Что включает в себя хороший бизнес‑план?

Если вы хотите говорить с инвесторами на одном языке, а также быть уверенным, что задали себе правильные вопросы перед тем, как ступить на нелёгкий путь предпринимателя, я рекомендую вам строить свой бизнес‑план на основе концепции, которую опишу далее. Она не содержит никакой «формулы успеха», о которой твердят в некоторых методических пособиях и программных продуктах для предпринимателей. При этом в ней нет ничего слишком сложного для понимания. Концепция позволяет дать системную оценку четырём взаимосвязанным факторам, имеющим ключевое значение для каждого нового бизнеса.

• Люди. Мужчины и женщины, которые создают данное предприятие и управляют им, а также сотрудники сторонних организаций, предоставляющих для него ключевые услуги или необходимые ресурсы, — юристы, бухгалтеры, поставщики.
• Возможности. Характеристика самого предприятия — что оно будет продавать и кому, будет ли развиваться бизнес и как быстро, каковы экономические аспекты его деятельности, какие препятствия стоят на пути к успеху.
• Обстоятельства. Анализ условий в целом: нормативно‑правовая среда, процентные ставки, демографические тенденции, инфляция и т. п., то есть факторы, которые подвержены изменениям и при этом не зависят от предпринимателя.
• Риски и вознаграждение. Оценка всего, что может пойти не по плану, с обсуждением возможных реакций на это со стороны предпринимательской команды.

В основе этой концепции лежит допущение, что успешные компании обладают характеристиками, которые легко распознать, но сложно сформировать. У них есть опытные, энергичные руководители на всех организационных уровнях. Эти руководители владеют навыками, непосредственно связанными с теми возможностями, к которым они стремятся. В идеале у них есть опыт успешной совместной работы в прошлом. Такие компании имеют устойчивую бизнес‑модель, они могут получить конкурентное преимущество и защитить его. У каждой из них есть собственные варианты роста и расширения сферы деятельности.

Из бизнеса этих компаний можно извлечь выгоду несколькими способами — либо через получение прибыли от продаж, либо путём его сокращения или ликвидации. Для них обстоятельства благоприятны с точки зрения законодательства и макроэкономической ситуации. Риски понятны и изучены, способы смягчения неблагоприятных факторов проработаны. Одним словом, бизнес успешен, когда в нём полностью учтены все четыре фактора. Однако в действительности всё получается, как правило, отнюдь не так гладко.

Люди

Когда я получаю очередной бизнес‑план, то в первую очередь всегда читаю раздел с резюме. Не потому, что персонал — самая важная часть нового предприятия, а потому, что без хорошо подобранного коллектива всё остальное теряет смысл.

Я читаю резюме участников проекта, держа в голове список вопросов к ним. […]

• Что они знают, кого они знают, насколько хорошо известны они сами?
• Откуда родом учредители?
• Где они получили образование?
• Где и на кого они работали?
• Чего они уже достигли в профессиональном и личном плане?
• Какова их репутация в бизнес‑сообществе?
• Есть ли у них опыт работы, имеющий непосредственное отношение к тем возможностям, к которым они стремятся?
• Какими знаниями, умениями и навыками они обладают?
• Насколько реалистично они оценивают шансы нового бизнеса на успех и те трудности, с которыми он может столкнуться?
• Кого ещё нужно включить в команду?
• Готовы ли они привлекать высококвалифицированных специалистов?
• Как они будут реагировать на препятствия?
• Хватит ли у них сил сделать непростой, но необходимый выбор?
• Насколько они преданы этому предприятию?
• Какова их мотивация?

Ответы на вопросы о том, что и кого они знают, говорят об их осведомлённости и опыте. Насколько хорошо членам команды известны основные игроки отрасли, динамика её развития? Инвесторы, что неудивительно, ценят менеджеров, которые некоторое время уже проработали в этой сфере. Бизнес‑план должен объективно отражать знания каждого члена команды о продуктах нового предприятия, его производственных процессах, а также о самом рынке, конкурентах и потребителях. Кроме того, рекомендуется указать, работали ли участники проекта раньше вместе — именно работали, а не просто общались или жили в одной комнате во время учёбы в колледже.

Инвесторы благосклонно воспринимают уже известную команду ещё и потому, что на практике стартапы часто не вызывают энтузиазма, так как их сложно прогнозировать.

Но если новой компанией управляют те, кто уже хорошо известен поставщикам, клиентам и персоналу, ситуация меняется. Сама компания может быть совершенно новой, но возглавляют её знакомые лица, и это делает работу со стартапом более предсказуемой.

Наконец, та часть бизнес‑плана, в которой речь идёт о человеческой составляющей, должна быть особенно тщательно проработана просто потому, что именно на неё обращают внимание компетентные инвесторы. Типичная профессиональная венчурная компания получает около 2000 бизнес‑планов в год. Все они полны заманчивых идей о новых товарах и услугах, которые изменят мир и принесут миллиарды — по крайней мере, так считают их создатели. Однако факт остается фактом: большинство венчурных инвесторов думают, что идеи — не главное, суть не в них, а в их реализации. Легендарный венчурный капиталист Артур Рок, причастный к созданию таких компаний, как Apple, Intel и Teledyne, говорил: «Я инвестирую в людей, а не в идеи». Он же отмечал: «Если вы найдёте подходящих специалистов, то в случае ошибки в выборе одного продукта они переключатся на другой, так какой же смысл ставить на первое место продукт?»

Тем, кто создаёт бизнес‑план, следует помнить об этом при разработке своего предложения. Информация о людях должна быть исчерпывающей. Если их опыт и навыки не выглядят достаточно убедительными, предпринимательской команде стоит всерьёз задуматься о целесообразности этого проекта.

Возможности

Если говорить о возможностях, хороший бизнес‑план начинается с рассмотрения двух вопросов. Что собой представляет рынок нового товара или услуги — он достаточно велик, быстро растёт или и то и другое? В каком состоянии находится отрасль в настоящее время — насколько благоприятна её структура, может ли она стать таковой? Предприниматели и инвесторы заинтересованы в крупных или быстрорастущих рынках главным образом потому, что получить долю растущего рынка обычно проще, чем вступать в борьбу с существующими конкурентами за долю развитого или стагнирующего рынка.

По сути, грамотные инвесторы прилагают все усилия для того, чтобы распознавать перспективные быстрорастущие рынки на ранней стадии их становления: именно здесь можно получить большую прибыль.

Кроме того, многие не станут инвестировать в компанию, которая в течение пяти лет не сможет выйти на серьёзный уровень годового дохода (около $50 млн).

Что касается структуры отрасли, то инвесторы, разумеется, ориентируются на рынки, которые бы позволяли бизнесу зарабатывать деньги, и это отнюдь не так просто, как кажется. Например, в конце 1970‑х годов очень перспективным казался бизнес по производству компьютерных дисков. Это были новые и впечатляющие технологии. Десятки компаний вступили в борьбу при поддержке армии профессиональных инвесторов. Однако спустя 20 лет данное направление потеряло свою привлекательность как для бизнесменов, так и для инвесторов. Производители дисковых накопителей должны разрабатывать продукцию, отвечающую предполагаемым потребностям производителей оригинального оборудования и конечных пользователей. Реализовывать продукт первым очень сложно. Заказчики, как правило, значительно крупнее, чем большинство их поставщиков. Существует множество конкурентов с аналогичными высококачественными предложениями. При этом срок службы продукта невелик, а постоянные инвестиции в технологии высоки. Сама отрасль подвержена значительным изменениям в том, что касается технологий и потребностей клиентов. Жёсткая конкуренция приводит к снижению цен и, следовательно, падению доходов. Одним словом, производство дисковых накопителей попросту не годится для зарабатывания больших денег из‑за слишком неблагоприятной отраслевой структуры.

А вот сфера информационных услуг, напротив, настоящий рай для предпринимателей. Такие компании, как Bloomberg Financial Markets и First Call Corporation, которые обеспечивают данными финансовый мир, фактически обладают всеми конкурентными преимуществами. Прежде всего, они могут собирать или создавать собственный контент, который необходим тысячам финансовых менеджеров и фондовых аналитиков по всему миру. Хотя разработка такого сервиса и привлечение первых пользователей часто требуют больших затрат, после его запуска эти компании могут предоставлять контент клиентам довольно дёшево. К тому же за услуги клиенты платят авансом, что хорошо влияет на денежный поток. В общем, структура отрасли информационных услуг выглядит не просто привлекательно — она великолепна. На фоне Bloomberg и First Call прибыль бизнеса по производству дисковых накопителей смотрится довольно жалко.

Таким образом, в первую очередь предприниматели должны убедиться в том, что они внедряются в крупную и/или растущую отрасль с благоприятной структурой, а во вторую — чётко описать это в своём бизнес‑плане.

Если же отрасль выглядит не слишком впечатляюще, то из бизнес‑плана должно быть ясно, каким образом предприятию удастся получать достаточно прибыли, чтобы это устроило инвесторов (потенциальных работников, поставщиков — в общем, всех заинтересованных лиц).

Рассмотрев сферу деятельности нового предприятия, в бизнес‑плане следует подробно описать, как компания будет создавать и выводить на рынок свой товар или услугу. При этом также можно ориентироваться на ряд вопросов.

• Кто является клиентами нового предприятия?
• Как потребитель принимает решение о покупке этого товара или услуги?
• В какой степени этот товар или услуга необходимы потребителю?
• Как будет устанавливаться цена на товар или услугу?
• Каким образом предприятие сможет охватить все выявленные сегменты потребителей?
• Во сколько обходится (по времени и ресурсам) привлечение клиента?
• Сколько стоит производство и доставка товара или услуги?
• Во сколько обходится обслуживание клиента?
• Насколько легко удержать клиента?

Очень часто ответы на эти вопросы выявляют фатальные изъяны в планируемом бизнесе. Например, я видел предпринимателей с отличным продуктом, которые обнаруживали, что поиск покупателей, которые бы хотели и могли покупать то, что они собираются продавать, требует огромных затрат. Экономически доступный выход на потребителей имеет ключевое значение для бизнеса, однако многие предприниматели придерживаются того же подхода, что герой фильма «Поле чудес» (Field of Dreams): главное — построить, и все придут сами. Но стратегия, которая работает в кино, не слишком разумна в реальной жизни.

На вопросы о том, как потребители отреагируют на новые товары или услуги, не всегда легко найти ответы. Рынок переменчив и непредсказуем (разве можно было представить, что кто‑то будет покупать освежители воздуха, работающие от сети?). Мой знакомый предприниматель решил запустить услугу электронной рассылки подборок новостей. С этой идеей он обратился к одному из венчурных инвесторов, но тот отклонил его предложение, заявив: «Такой собачий корм и собаки есть не будут». Позже, когда компания этого предпринимателя вышла на биржу, он отправил этому инвестору посылку — пустую банку из‑под собачьего корма и копию своего предложения, без каких‑либо комментариев. Если бы можно было легко предсказать, что станут покупать люди, поиск выгодных возможностей потерял бы смысл.

Точно так же непросто догадаться, сколько люди будут готовы за что‑то платить, но бизнес‑план должен учитывать и это. Иногда собаки соглашаются есть собачий корм только по цене ниже заявленной. Инвесторы всегда ищут возможность ценообразования на основе ценности для потребителей. Оно возможно на рынках, где затраты на производство продукта невелики, но потребители готовы много за него платить. Никто не горит желанием вкладывать деньги в компанию при низкой марже. Тем не менее можно заработать деньги и на дешёвых продуктах, даже на товарах широкого потребления.

Бизнес‑план должен наглядно показывать, что схема ценообразования в новом проекте тщательно продумана.

Среди вопросов, связанных с возможностями нового предприятия, особое внимание уделяется прямым доходам, а также затратам на производство и маркетинг продукта. В целом это прекрасно, однако более обоснованным будет предложение, включающее и оценку бизнес‑модели с точки зрения необходимых инвестиций. Чтобы инвесторы могли оценить движение денежных потоков нового предприятия, нужно рассмотреть следующие вопросы.

• Когда предприятие должно закупать ресурсы (сырьё, материалы) и нанимать персонал?
• В какой момент необходимо оплачивать эти закупки?
• Сколько времени занимает привлечение клиента?
• Как быстро компания получает оплату от клиента?
• Сколько вложений в капитальное оборудование требуется на каждый доллар продаж?

Инвесторы, разумеется, заинтересованы в бизнесе, руководство которого сможет закупать материалы по низкой цене, продавать продукт по высокой, получать оплату как можно раньше, а платить как можно позже. Бизнес‑план должен чётко показывать, насколько новое предприятие будет приближаться к этому идеалу. Даже если ответ «не очень», а обычно так и есть, он будет отражать реальное положение вещей, которое можно обсуждать.

В разделе бизнес‑плана, посвящённом возможностям, необходимо затронуть и ряд других моментов. Во‑первых, он должен показывать и объяснять, как может расширяться спектр возможностей, — иными словами, каким образом новое предприятие способно увеличить ассортимент товаров или услуг, клиентскую базу или географический охват. Часто компании могут разработать дополнительные продукты для создания новых источников дохода. Например, журнал Inc. расширил свою продуктовую линейку, включив в неё семинары, книги и видеоматериалы о предпринимательстве. Аналогичным образом компания Intuit после успеха своей программы для личных финансов Quicken разработала программное обеспечение для систем электронных платежей, бухгалтерского учёта и составления налоговой отчётности для малого бизнеса, а также стала предлагать печатные материалы для индивидуальных клиентов и информационные услуги в режиме онлайн — и это лишь некоторые из её высокорентабельных сопутствующих продуктов.

Часто бизнес‑планы содержат детальные описания перспектив роста и развития нового проекта, но так же подробно необходимо изложить и то, каким образом можно избежать ловушек, связанных с этими перспективами.

Одна из них уже упоминалась (выбор отрасли с неблагоприятной структурой), но есть и другие. В сфере изобретений, например, опасности поджидают на каждом шагу. За последние 15 лет я встречал десятки людей, которые предлагали усовершенствованные варианты тех или иных продуктов — от надувных подушек для путешествий в самолётах до автоматизированных систем парковки автомобилей. Однако лишь немногие из компаний, реализовавших эти идеи, добились успеха. Я не до конца понимаю почему. Возможно, изобретатели отказываются расходовать необходимые средства или должным образом разделить вознаграждение с коммерческими подразделениями компании. Иногда изобретатели настолько увлекаются своими идеями, что забывают о покупателе. Какова бы ни была причина, бизнес в этой сфере отличается поразительной способностью давать сбой.

Другая ловушка, на которую должны обращать внимание те, кто разрабатывает бизнес‑планы, да и предприниматели в целом, — это арбитражные (спекулятивные) сделки. Такие сделки заключаются для того, чтобы извлечь выгоду из ценового дисбаланса на рынке. Например, корпорация MCI Communications была создана для предоставления услуг междугородней связи по более низкой цене, чем у компании AT&T. Другой тип арбитражных сделок предполагает покупку нескольких мелких предприятий по оптовой цене, объединение их в более крупную компанию и выведение на биржу по розничной цене — и всё это без необходимости создавать добавочную стоимость в процессе.

Использование арбитражных механизмов — действенный и потенциально выгодный способ вхождения в бизнес. Однако в итоге все возможности, связанные со спекулятивными арбитражными операциями, исчезают. Вопрос лишь в том, когда это произойдёт. Главная задача таких предприятий — использовать прибыль от арбитража для построения более надёжной бизнес‑модели, и бизнес‑планы должны объяснить, когда и каким образом это будет реализовано.

Любые бизнес‑планы должны детально и всесторонне охватывать такой аспект, как конкуренция, но некоторые этого не делают, и это явное упущение. Прежде всего, в бизнес‑плане необходимо дать ответы на следующие вопросы о конкуренции.

• Какие конкуренты есть у нового предприятия?
• Какие ресурсы они контролируют? Каковы их сильные и слабые стороны?
• Как они отреагируют на решение нового предприятия войти в этот бизнес?
• Как новое предприятие может отреагировать на противодействие своих конкурентов?
• Кто ещё может заметить и использовать ту же самую возможность?
• Возможно ли сотрудничество с потенциальными или действующими конкурентами путём создания альянсов?

Бизнес похож на шахматы: чтобы добиться успеха, нужно думать на несколько ходов вперёд. Бизнес‑план, в котором описывается, как стать непобедимым лидером или занять господствующее положение на рынке, по определению составлен наивными людьми. Это относится не только к части, посвященной конкуренции, но и ко всему, что касается обсуждаемых возможностей. Все возможности связаны как с перспективами развития, так и с уязвимыми местами. Хороший бизнес‑план не скрывает их. Напротив, он демонстрирует, что предпринимательская команда прекрасно представляет, что может ждать бизнес в будущем, включая положительные и отрицательные факторы.

Обстоятельства

Возможности возникают в определённых обстоятельствах. С одной стороны, это макроэкономическая среда, которую характеризуют уровень экономической активности, инфляция, обменные курсы валют и процентные ставки. С другой стороны, широкий спектр законодательных норм и предписаний, регулирующих использование возможностей и порядок распоряжения ресурсами. В качестве примеров можно привести налоговую политику или правила привлечения капитала для частных компаний и акционерных обществ. Есть также факторы (например, связанные с технологиями), которые определяют границы того, чего способен достичь бизнес или его конкуренты.

Обстоятельства нередко оказывают колоссальное влияние на все аспекты предпринимательской деятельности, начиная с выявления возможностей и заканчивая получением дохода.

Иногда изменения некоторых факторов, связанных с конкретными условиями, создают дополнительные возможности. Например, при реорганизации авиационной отрасли в конце 1970‑х годов было открыто более 100 новых компаний. Финансовые обстоятельства также были благоприятными, и это позволило новым компаниям, таким как People Express, выйти на публичный рынок капитала ещё до начала своей деятельности.

И наоборот, бывают моменты, когда в силу обстоятельств трудно начинать новое дело. Экономический спад в начале 1990‑х годов сопровождался тяжёлыми условиями финансирования новых компаний: вложения венчурного капитала были небольшими, как и объём капитала, привлечённого на биржевых рынках. Парадоксально, но эти относительно жёсткие условия, которые затрудняли выход новых участников на рынок, привели к очень высокой доходности инвестиций в конце 1990‑х годов, когда рынки капитала вновь набрали обороты.

Иногда изменение обстоятельств делает непривлекательный бизнес привлекательным, и наоборот. Рассмотрим случай компании — производителя упаковки, у которой дела шли настолько плохо, что её собирались закрыть. Однако после инцидента с отравлением капсулами тайленола, в результате которого погибло несколько человек, финансовые показатели этой компании взлетели до небес, поскольку её упаковка имела эффективный механизм защиты от вскрытия. Противоположный пример: налоговые реформы, проведённые в США в 1986 году, создали настоящий хаос в сфере недвижимости, уничтожив практически все положительные стимулы для инвестирования. После введения новых правил многие ранее успешные операции были прекращены.

Каждый бизнес‑план должен отражать определённые факты, связанные с обстоятельствами.

Во‑первых, предприниматели должны хорошо знать условия, в которых создаётся новое предприятие, и понимать, как это может помочь реализации их проекта или затруднить её. Во‑вторых, что ещё более важно, они должны показать, что им известно о неизбежных изменениях этих обстоятельств, и рассказать, как подобные изменения могут отразиться на бизнесе. Кроме того, в бизнес‑плане должно быть описано, что руководство может (и будет) делать в случае неблагоприятного изменения ситуации. Наконец, необходимо предусмотреть способы позитивного воздействия на обстоятельства, если таковые имеются. Например, у руководителей может быть возможность использовать лоббирование для влияния на нормативные акты или отраслевые стандарты.

Риски и вознаграждение

Утверждение, что обстоятельства, в которых действует предприятие, подвержены изменениям, непосредственно ведёт к четвёртой части предлагаемой мною концепции: обсуждению рисков и способов их регулирования. Я пришёл к мысли, что хороший бизнес‑план — это моментальный снимок события в будущем. Сделать фотографию неизвестного — это уже достижение, но лучшие бизнес‑планы этим не ограничиваются, они похожи скорее на видео о будущем. Такие бизнес‑планы показывают людей, возможности и обстоятельства с разных ракурсов и представляют собой правдоподобную, последовательную историю того, что нас ожидает. Они разворачивают перед нами картину с вариантами действий и реакций на них.

Иными словами, хороший бизнес‑план — это рассказ о людях, возможностях и обстоятельствах в динамике.

Все три фактора (и их взаимоотношения), скорее всего, будут постепенно меняться по мере превращения компании из стартапа в устойчивый бизнес. По этой причине бизнес‑план, заслуживающий внимания, должен быть сосредоточен на динамических аспектах развития предприятия.

Разумеется, будущее предсказать непросто. Тем не менее можно дать потенциальным инвесторам представление о рисках, характерных для нового проекта, а также о вознаграждении, которое они могут получить. […]

Существует распространённый миф о том, что предприниматели любят рисковать. На самом деле все здравомыслящие люди стремятся избежать риска. Как говорит профессор Гарвардской школы бизнеса и венчурный капиталист Говард Стивенсон, настоящие предприниматели хотят получить всё вознаграждение, а риски передать другим. Лучший бизнес — это такой почтовый ящик для банковских чеков. Однако риск неизбежен. Что это означает для бизнес‑плана?

План должен противостоять потенциальным рискам, связанным с людьми, возможностями и обстоятельствами. Что случится, если один из владельцев нового бизнеса выйдет из него? Если конкурент отреагирует более жёстко, чем ожидалось? А если произойдёт революция в Намибии — ключевом источнике сырья? Что в этих случаях предпримет руководство предприятия?

Это трудные вопросы для предпринимателя, особенно на этапе поиска капитала. Но тех, кто их ставит и даёт на них обоснованные ответы, ждёт более выгодная сделка. Новое предприятие может создаваться с высокой долей заёмных средств и, следовательно, быть весьма чувствительно к процентным ставкам. Бизнес‑план значительно выиграет, если в нём будет заявлено, что руководство намерено хеджировать риски через фьючерсный финансовый рынок путём покупки контракта, который принесёт прибыль при повышении процентных ставок. Такой подход равносилен страхованию инвесторов (что имеет смысл сделать и в отношении самого бизнеса).

Наконец, один из важных аспектов в области управления рисками/вознаграждением связан с результатами деятельности. Венчурные капиталисты часто спрашивают, подходит ли компания для IPO, то есть сможет ли она в будущем выйти на открытый рынок капитала. Некоторые предприятия по своей природе непригодны для этого, так как при размещении акций на бирже раскрывается информация, которая может навредить их конкурентным позициям (например, данные о прибыльности могут способствовать выходу на тот же рынок большего числа конкурентов либо вызвать возмущение потребителей или поставщиков). Кроме того, ряд проектов (например, по выпуску определённого продукта) не предполагают создания самостоятельной компании.

В этой связи в бизнес‑плане следует уделить внимание завершению проекта. Каким образом инвестор выведет деньги из бизнеса при условии, что тот будет хотя бы минимально успешен?

Профессиональным инвесторам прежде всего интересны компании с широким спектром вариантов выхода из проекта. Они предпочитают предприятия, которые прилагают усилия для сохранения этих вариантов и увеличения их числа. Например, такие компании не вступают в необдуманные альянсы с крупными корпорациями, способными впоследствии их купить. Инвесторы гораздо спокойнее воспринимают риск, если заранее обсудить процесс завершения проекта. Есть старое выражение: «Если не знаешь, куда идёшь, то тебя приведёт туда любая дорога». При разработке грамотных предпринимательских стратегий лучше знать, где вы можете оказаться, и располагать картой, чтобы добраться до этого места. Такая карта должна быть непременно включена в бизнес‑план — всем известно, что путешествие гораздо менее рискованно, если вы знаете, куда направляетесь.

Сделка и то, что дальше

Как только бизнес‑план написан, главной целью, конечно же, становится заключение сделки. Это тема для отдельной статьи, но всё же я хотел бы сказать об этом несколько слов.

Когда я разговариваю с молодыми (и не очень) предпринимателями, ищущими финансирование для своих начинаний, то вижу, насколько они одержимы условиями сделки, которую им предстоит заключить. Их явная цель — свести к минимуму размывание капитала, с которым они неизбежно столкнутся при привлечении заёмных средств. Но за ней скрыта другая, неявная — они ищут пассивных инвесторов, которые не будут вмешиваться в развитие бизнеса. Такое впечатление, что венчурные капиталисты считаются худшими из всех инвесторов, поскольку требуют контроля и большой доли прибыли. В этом не больше смысла, чем в детально проработанных финансовых прогнозах. При привлечении капитала часто важнее, кто вас финансирует, чем то, на каких условиях это делается. Новые предприятия, как я уже отмечал, по своей природе рискованны; если что‑то может пойти не так, это непременно произойдёт. В этом случае непрофессиональные инвесторы паникуют, злятся и часто отказываются предоставить компании дополнительные средства.

Искушённые инвесторы, напротив, закатывают рукава и помогают разобраться с проблемами. Часто они обладают большим опытом в этой области: хорошо разбираются в бизнес‑процессах; понимают, как разработать грамотную стратегию и сильный тактический план; умеют набирать сотрудников, выстраивать систему оплаты труда и мотивации. Они также знают тонкости вывода компании на фондовый рынок, в то время как большинство предпринимателей сталкивается с этим событием лишь один раз в жизни. Такие профессиональные ноу‑хау стоят того, чтобы заплатить за них.

Существует старое выражение, которое очень подходит к вопросам финансирования предпринимательской деятельности, — «перехитрить самого себя». Часто те, кто заключает подобные сделки, используют творческий подход, создавая всевозможные схемы выплат и опционов. Обычно это приводит к обратному результату. Мой опыт свидетельствует, что сделки должны соответствовать следующим шести характеристикам:

• они просты;
• они справедливы;
• они основаны на доверии, а не на юридических обязательствах;
• их условия нельзя понять превратно (иначе одна или обе стороны могут начать действовать деструктивно);
• стопка бумаги с документом, закрепляющим сделку, не превышает 6 мм в толщину.

Но даже эти шесть простых правил не учитывают важный момент. Сделка не должна закрепляться документом, в котором обсуждается распоряжение единовременно выплачиваемой суммой. Напротив, перед тем как приступать к поиску финансирования, предприниматели должны рассмотреть приобретение капитала как динамичный процесс — выяснить, сколько денег им понадобится и когда.

Как это осуществить? Хитрость заключается в том, чтобы рассматривать новое дело как серию экспериментов. Прежде чем запускать все шоу, начните с небольшого фрагмента. Организуйте фокус‑группу для тестирования продукта, создайте прототип и посмотрите, как он работает, внедрите сервис на региональном или местном уровне. Такое упражнение раскрывает реальную экономическую сторону развития бизнеса и может помочь в определении того, сколько вашему новому предприятию на самом деле требуется денег и на каких именно этапах. Предприниматели должны привлечь, а инвесторы — вложить достаточно средств для финансирования каждого крупного эксперимента. Разумеется, эксперименты могут быть дорогостоящими и рискованными, но я видел, как они предотвращают катастрофы и помогают добиваться успехов, поэтому считаю их обязательным условием для заключения выигрышной сделки.

Старайтесь, чтобы бизнес‑план не стал обузой

Один из недостатков авторов бизнес‑планов — это самонадеянность. В современной экономике не так много идей можно назвать по‑настоящему авторскими. Более того, объём капитала на рынке всегда больше, чем необходимо для реализации возникающих идей, и с течением времени эти идеи всё быстрее теряют актуальность.

Бизнес‑план не должен быть камнем на шее у предпринимательской команды, который тянет её вниз.

Напротив, это призыв к действию, подтверждение ответственности руководства за устранение недостатков — с опережением и в режиме реального времени. Риск неизбежен, уклониться от него невозможно. С помощью управления рисками можно направить предприятие в сторону вознаграждения и избежать опасности.

Бизнес‑план должен отражать умение управлять всем процессом предпринимательской деятельности, начиная с выявления возможностей и заканчивая распределением результатов. Речь не идёт о том, чтобы разлучить ничего не подозревающего инвестора с его деньгами, скрыв от него слабые стороны проекта, так как тогда единственным, кто окажется в дураках, будет предприниматель.

Мы живем в золотой век предпринимательства. Несмотря на то что компании, входящие в список Fortune 500, за последние 20 лет потеряли 5 миллионов рабочих мест, экономика в целом пополнилась почти на 30 миллионов. Многие из этих рабочих мест были созданы такими предприятиями, как Cisco Systems, Genentech и Microsoft. Каждая из этих компаний начинала с бизнес‑плана. Добились ли они успеха именно поэтому? Невозможно сказать наверняка, но нет сомнений в том, что важно составить бизнес‑план таким образом, чтобы он всесторонне и объективно учитывал составляющие успеха — людей, возможности, обстоятельства и риски/вознаграждение. При отсутствии хрустального шара, предсказывающего будущее, бизнес‑план, построенный на достоверной информации и её анализе, просто незаменим.

В книге «Предпринимательство и стартапы» собраны советы и рекомендации экспертов в области управления. Из неё вы узнаете, как сделать стартап бережливым, нанять предприимчивого менеджера и справиться с другими насущными вызовами, знакомыми любому предпринимателю.