Дон мне нравился. Он был моим наставником, а позже и другом. Начальник с более чем 20‑летним опытом — и я, на тот момент новичок в этой роли. Мне было чему у него поучиться.
Но какое‑то время он меня бесил. Особенно когда у меня возникали новые идеи. В такие моменты я бежал к нему в кабинет, полный уверенности и энтузиазма. В красках описывал свой план, предоставлял все факты, цифры, рассуждения. Выкладывал ему всё, и в конце говорил, ни на йоту не сомневаясь в поддержке: «Это же здорово, правда? Давайте сделаем это!»
А Дон скрещивал руки на груди, хмурился, смотрел куда‑то мимо меня. И в конце концов сообщал: «Как‑то чересчур. Я не вижу, как это можно реализовать. Нет».
Одна и та же ситуация повторялась раз за разом. В конце концов я было решил, что у Дона, что называется, истёк срок годности. Слишком старая школа. Слишком закостенел. «Мы здесь так не поступаем» и всё такое.
Конечно, Дон был представителем старой школы и имел собственные представления о том, как надо и как правильно. Каюсь, в то время я и несколько других «молодых» начальников относились к его опыту с меньшим уважением, чем он того заслуживал. Однако проблема была не в старой школе. И не в том, что мои идеи были плохи. Я понял это чуть позже.
Моя энергичность, мой напор, идеи, которыми я сыпал, были для Дона сигналом, что он больше не нужен. Что его точка зрения, методы, опыт более не ценны.
Поэтому он отказывал. Сказанное им «нет» помогало Дону восстановить ощущение, что он контролирует ситуацию, не является лишним.
Был и другой нюанс. Я не учёл, что Дон любил поразмышлять, прежде чем принимать решение. Ему нравилось уйти и проработать задачу в голове, чтобы затем поделиться вдумчивым, полностью сформированным мнением. А я ожидал от него немедленного энергичного ответа, чем вынуждал защищаться. Не имея времени на размышления, он инстинктивно прибегал к проверенному методу: сказать нет и сохранить безопасный статус-кво.
Однажды я попробовал другой подход.
— Дон, — сказал я. — У меня есть идея. Мне кажется, в ней есть смысл. Но чего‑то не хватает. Я хотел бы поделиться ею с вами. Не могли бы поразмыслить над ней день или два, а потом сказать мне, что вы думаете?
Дону это понравилось. Я продемонстрировал ему, что ценю его мудрость и опыт. Я не просто ждал его согласия, а обратился за помощью, подсказкой, его мнением. Это дало Дону возможность не занимать оборонительную позицию, а поразмыслить в комфортных условиях.
Быть не помехой, а частью процесса, частью решения, уважаемой и вовлечённой — вот чего хотел Дон. Вот чего хочет каждый.
Превратив свою идею в уважительный вопрос, я избавил Дона от необходимости защищаться. Он смог расслабиться, а это сделало его более открытым, дружелюбным и понимающим. В конце концов он оказался готов слушать, вникать и принимать идеи.
На тот момент я этого ещё не знал, но наука согласна с таким подходом. , опубликованное в журнале Social Influence, показывает, как сильно вопросы способны менять человеческое поведение.
Когда вы обращаетесь к людям в утвердительном, приказном тоне, они чувствуют в этом агрессию, давление. И проявляют меньше готовности идти на компромисс.
Однако достаточно переформулировать тот же тезис в виде вопроса‑просьбы, как поведение человека меняется: он ощущает доверие, уважение и легче соглашается с тем, что ему предлагают.
Вот варианты вопросов, которыми стоит заменять утверждения. Если вы, конечно, хотите, чтобы собеседник пошёл вам навстречу.
- Давайте сделаем так → Как вы думаете, а может, нам попробовать такой вариант?
- Я предлагаю вот что → Подойдёт ли вам такое решение?
- Это оптимальный вариант → Как вы относитесь к тому, чтобы поступить таким образом?
Формулируя вопрос, подумайте, какие слова помогут человеку почувствовать себя максимально вовлечённым, ценным, уважаемым. Чем лучше вы их подберёте, тем выше шанс услышать «да» вместо категоричного отказа.
ИГРА: Снова в школу! Найдите всё, что пригодится для учёбы
Путешествие начинается до взлёта! Как провести время до посадки с комфортом
Тайная жизнь аэропортов
Экстренная контрацепция: что о ней важно знать, а во что стоит перестать верить