3 составляющие успеха Apple и Google

— По нашим данным, в этих компаниях 16% звёздных игроков, тогда как в остальных — 15%, — говорит Майкл Мэнкинс, специалист по управленческому консалтингу, партнёр Bain & Company.

Разница в том, как организована работа этих сотрудников.

К десяти утра четверга эти сотрудники успевают сделать больше, чем другие делают за неделю, но они не останавливаются. Эта разница год за годом накапливается, и через десять лет компании производят в 30 раз больше остальных, не увеличивая при этом число сотрудников.

Майкл Мэнкинс

Правильное распределение лучших сотрудников

В среднестатистической компании обычно равномерно распределяют талантливых сотрудников по разным должностям. А в таких компаниях, как Google и Apple, придерживаются другой стратегии. Там выбирают ключевые для развития бизнеса должности и на 95% из них назначают высококлассных специалистов. На остальных позициях звёзд меньше.

Мэнкинс приводит в пример ситуацию в Apple и Microsoft в начале 2000‑х. Apple потребовалось 600 программистов и меньше двух лет на разработку, отладку и запуск первой версии iPhone OS. А 10 000 разработчикам Microsoft понадобилось более пяти лет, чтобы выпустить Windows Vista. Мэнкинс считает, что это объясняется разницей в организационных подходах.

К тому же в Apple сотрудники получали премии только по итогам командной работы. А в Microsoft система вознаграждений основывалась на индивидуальной производительности сотрудника. Позднее в Microsoft отказались от такого метода.

Сокращение организационной волокиты

Сотрудники среднестатистической компании тратят больше 25% энергии на организационную волокиту. Особенно много времени уходит на управление расходами.

— В большинстве компаний есть расходные лимиты, отчёты, проверки, — объясняет Мэнкинс. — А в Netflix такого нет. Единственное правило — действовать в интересах Netflix. Компания говорит сотрудникам: «Мы исходим из того, что вы здесь не для того, чтобы нажиться за счёт компании, и мы не будем вводить организационные процессы, которые отнимают время и силы сотрудников».

Когда сотрудникам не нужно постоянно отвлекаться на организационные вопросы, они работают продуктивнее.

Майкл Мэнкинс

Вдохновляющее руководство

Заинтересованные сотрудники на 44% продуктивнее, чем довольные. Но сотрудник, вдохновлённый своей работой, почти на 125% продуктивнее, чем те, кто просто доволен. Поэтому компании, которым удаётся вдохновить большее число сотрудников, успешнее остальных.

— Талант — это ещё не всё, — говорит Мэнкинс. — Один человек не может повлиять на успех компании. Можно сколько угодно перенимать привычки талантливых людей, но, если они расходятся с тем, как в компании устроены рабочие процессы, ничего не выйдет. В самых продуктивных компаниях стараются ориентироваться на весь коллектив, а не только на нескольких талантливых игроков.