Какие конфликты помогают в работе и как спорить с пользой для дела

Споры нередко считают чем-то неконструктивным и опасным. Возможно, дело в том, что под ними обычно понимают ссоры и выяснения отношений. Но конфликты бывают и конструктивными, убежден Адам Грант, психолог и профессор Уортонской школы бизнеса.

В книге «Подумайте еще раз. Сила знания о незнании» он объясняет, почему разногласия — это не угроза, а возможность учиться. С разрешения издательства «МИФ» Лайфхакер публикует отрывок из четвёртой главы. В ней рассказывается о ценности содержательных споров.

Двое младших сыновей в большой семье епископа всегда и всё делали вместе. Вдвоём они начали издавать газету и собрали свой печатный станок. Открыли велосипедную мастерскую и стали производить свои велосипеды. И, много лет вложив в решение кажущейся невыполнимой задачи, изобрели первый самолёт.

Уилбер и Орвилл Райты заинтересовались David McCullough, The Wright Brothers (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop’s Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab and Rick Young, eds., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur and Orville: A Biography of the Wright Brothers (New York: Ballantine, 1988). летательными аппаратами, когда отец принёс домой игрушечный вертолёт, но тот сломался. И тогда они смастерили свой. Потом от совместных игр перешли к общей работе, вместе переосмыслили возможность полёта. Между ними никогда не было соперничества, как это случается у братьев. По словам Уилбера, они даже «думали вместе». И хотя проект запустили от его имени, авторство за все изобретения делили пополам. Когда пришло время решать, кому лететь в Китти-Хоук, бросили монету.

Новое мышление часто произрастает из старых связей. Комедиантки Тина Фей и Эми Полер знакомы с юношеских лет — сразу подружились Jesse David Fox, «The History of Tina Fey and Amy Poehler’s Best Friendship», Vulture, December 15, 2015 в классе импровизации. Музыкальная гармония  в группе «Битлз» сложилась и того раньше — в старшей школе. Через несколько минут после того, как общий приятель представил их друг другу, Пол Маккартни уже учил Michael Gallucci, «The Day John Lennon Met Paul McCartney», Ultimate Classic Rock, July 6, 2015 Джона Леннона настраивать гитару.

Компания Ben & Jerry Ice Сream, производящая мороженое, началась Rosanna Greenstreet, «How We Met: Ben Cohen and Jerry Greenfield», Independent, May 28, 1995 со знакомства основателей на уроке физкультуры в седьмом классе. Кажется, для общего дела только и нужно, что хорошее взаимопонимание. Но в действительности всё, как всегда, гораздо сложнее.

Один из ведущих специалистов по конфликтам — организационный психолог из Австралии Карен Этти Джен. Под конфликтом мы обычно подразумеваем Karen A. Jehn, «A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict», Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. проблемы в отношениях — эмоциональные стычки, полные взаимного раздражения и агрессии, а то и грубости. Меня от тебя тошнит. Я скажу короче, чтобы до тебя дошло, свиномордия ты тупая. Тебе только в сортире «Занято!» кричать.

Этти выделила ещё и задачный конфликт, то есть столкновение идей и мнений. Подобные споры разгораются, когда мы решаем, кого из кандидатов принимать на работу, куда пойти ужинать и назвать ребёнка Гертрудой или Квазаром. Вопрос в том, различаются ли последствия столкновений обоих типов.

Не так давно я спросил об этом участников более сотни новых команд в Кремниевой долине, причём по несколько раз за первые полгода их совместной работы. Даже если они постоянно ругались и ни в чём не соглашались, у них было общее мнение по поводу типа конфликта. После завершения проектов менеджеры оценивали эффективность команд.

Команды с низкой продуктивностью начинали с межличностных, а не с задачных разногласий. Сотрудники сразу ввязывались в ссору и были так поглощены взаимной неприязнью, что до дискуссий, касающихся работы, дело не доходило. В ряде случаев на налаживание отношений уходили месяцы, и, когда люди наконец начинали обсуждать ключевые решения, менять направление было уже поздно.

Что происходило в группах с высокой продуктивностью? Как можно предположить, в начале у них было мало межличностных конфликтов, и за время совместной работы их число не выросло. Зато сразу возникли задачные конфликты — и сотрудники не стеснялись оспаривать точки зрения друг друга. Придя к общему мнению, они выбирали направление и работали. Если ситуация вновь становилась напряжённой, её снова обсуждали.

Всего провели Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer, and Karen A. Jehn, «The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-analysis», Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. более сотни исследований типов конфликтов с участием более восьми тысяч команд. Метаанализ этих исследований показал, что межличностные конфликты негативно влияют на производительность труда, а задачные бывают полезными, поскольку приводят к росту креативности и обоснованным решениям.

Например, есть данные, что умеренные задачные конфликты на ранних этапах принесли оригинальные идеи китайским технологическим компаниям Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee, and Crystal I. C. Farh, «Task Conflict and Creativity: A Question of How Much and When», Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , голландским службам доставки Carsten K. W. De Dreu, «When Too Little or Too Much Hurts: Evidence for a Curvilinear Relationship between Task Conflict and Innovation in Teams», Journal of Management 32 (2006): 83–107. и американским больницам Robert S. Dooley and Gerald E. Fryxell, «Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams», Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Одна из команд пришла Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, and L. J. Bourgeois III, «How Management Teams Can Have a Good Fight», Harvard Business Review, July–August 1997, 77–85. к выводу, что «отсутствие конфликтов — это не гармония, а безразличие».

Межличностные конфликты, помимо прочего, деструктивны, поскольку мешают переосмыслению. В эмоциональных стычках с переходом на личности людям свойственно истово проповедовать свои идеи, злобно обвинять оппонентов и отвергать всё, что не вписывается в их картину мира.

Задачный конфликт конструктивен при условии разнообразия мнений, что не даёт входить в цикл самонадеянности и помогает сохранять скромность, сомневаться и интересоваться чем-то новым. Это приводит к переосмыслению и приближает к истине без вреда для отношений.

Умение вести конструктивный конфликт — важный навык, который многие так и не осваивают.

Проблемы начинаются уже в раннем возрасте: чтобы не травмировать ребёнка, родители выясняют отношения за закрытыми дверями. Но, согласно исследованиям, частота ссор между взрослыми не влияет на академическое, социальное и эмоциональное развитие детей.

Имеет значение, насколько уважительно мать и отец ведут себя во время конфликта, а не то, как часто у них возникают разногласия. Дети, чьи родители конструктивно обсуждают спорные вопросы, спокойнее ощущают себя в начальной школе, а в последующие годы демонстрируют Kathleen McCoy, E. Mark Cummings, and Patrick T. Davies, «Constructive and Destructive Marital Conflict, Emotional Security and Children’s Prosocial Behavior», Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. желание помочь и сострадание по отношению к одноклассникам.

Конструктивный спор не просто признак цивилизованности. Он развивает творческую жилку. Согласно результатам классического исследования, у самых креативных архитекторов, в отличие от технически грамотных, но менее изобретательных однокурсников, в семье было Donald W. Mackinnon, «Personality and the Realization of Creative Potential», American Psychologist 20 (1965): 273–81. больше трений.

Как правило, они росли Paula Olszewski, Marilynn Kulieke, and Thomas Buescher, «The Influence of the Family Environment on the Development of Talent: A Literature Review», Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. в условиях «напряжённых, но надёжных», как охарактеризовал Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). их психолог Роберт Альберт: «Дома у будущих представителей творческих профессий не мир и согласие, а в основном „тарарам“». Их родители не были склонны к физическому насилию и ругани, но часто спорили. Они не говорили детям, что их должно быть «видно, но не слышно», а наоборот — поощряли умение постоять за себя. Дети учились выговариваться и принимать возражения. Именно так взаимодействовали Уилбер и Орвилл Райты.

Говоря, что думают вместе, братья подразумевали, что они дискутируют. Хотя их отец служил епископом в местной церкви, в домашней библиотеке были книги атеистов, и их чтение и обсуждение приветствовалось. Братья развили в себе смелость отстаивать собственные идеи и умение проигрывать спор, не отступив от своей позиции.

Решая общие задачи, братья вели дебаты не часами, а неделями и месяцами.

Беспрестанные разногласия были беззлобными — братьям это нравилось, потому что подстёгивало мышление. «Обожаю цапаться с Орвом», — признавался Уилбер. Самый страстный и долгий спор привёл их к переосмыслению ключевого предположения, мешавшего человеку парить в небесах.

Участь угодника

Сколько себя помню, я всегда стремился сглаживать острые углы. Возможно, потому, что в средней школе меня исключили из дружеской компании, а может, это наследственное или началось после развода родителей. Как бы там ни было, у психологов для этой черты характера, самой распространённой в мире, есть Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack, and Haylie L. Gomez, «The Psychology of Nice People», Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae and Antonio Terraciano, «National Character and Personality», Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. название — уступчивость. Склонные уступать люди приветливы, дружелюбны, вежливы — в Канаде По результатам анализа более чем 40 миллионов твитов, самые распространенные в постах американцев слова — бранные (sh*t, b*tch, hate и damn), а у канадцев — «спасибо», «отлично», «хорошо» и «конечно». Подробнее см. Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke, and Victor Kuperman, «National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets», PLoS ONE 13 (2018): e0206188. все такие.

Я стараюсь уклониться от малейших разногласий. Когда в такси холодно из-за включённого кондиционера, я не могу попросить водителя его выключить и молча мёрзну, пока не начну стучать зубами. Когда мне наступали на ногу, я, бывало, с готовностью извинялся за то, что она оказалась на чужом пути. В отзывах студентов обо мне чаще всего мелькает фраза «слишком терпим к глупым комментариям».

Спорщики часто критикуют, выражают недоверие и задают неудобные вопросы, а также с большей вероятностью становятся Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt, and Gerard Kruisman, «Personality Characteristics of Engineers», European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495–501; Gidi Rubinstein, «The Big Five among Male and Female Students of Different Faculties», Personality and Individual Differences 38 (2005): 1495–503. инженерами и юристами. Конфликт их не просто не смущает, они как будто черпают из него энергию. Завзятые спорщики предпочтут Stéphane Côté and D. S. Moskowitz, «On the Dynamic Covariation between Interpersonal Behavior and Aff ect: Prediction from Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness», Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. дебаты дружеской беседе. По этой причине за ними тянется дурная слава: их считают придирами, выступающими против любой идеи, и дементорами, высасывающими радость из любой встречи. Но, изучая коллектив Pixar, я пришёл Personal interviews with Brad Bird, November 8, 2018, and April 28, 2020; Nicole Grindle, October 19, 2018, and March 17, 2020; and John Walker, November 21, 2018, and March 24, 2020; «The Creative Power of Misfits», WorkLife with Adam Grant, March 5, 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton, and Allen P. Webb, «Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-Winning Director Brad Bird», McKinsey Quarterly, April 1, 2008; The Making of «TheIncredibles», directed by Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, «The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More», Den of Geek, October 24, 2018. к совершенно противоположному выводу.

В 2000 году Pixar была на пике славы. С помощью компьютеров сотрудники переосмыслили мультипликацию в своём первом блокбастере «История игрушек» и выдали два свежих хита. Однако основатели студии не собирались почивать на лаврах. Чтобы успех не превратился в рутину, они пригласили режиссёра Брэда Бёрда.

Он только что выпустил дебютный фильм, одобренный критиками, но провалившийся в прокате, и жаждал взяться за что-нибудь масштабное и смелое. Когда Бёрд изложил свою концепцию, технический директор Pixar отверг его предложение со словами, что на его воплощение понадобится десяток лет и 500 миллионов долларов.

Брэд не собирался сдаваться. Он собрал отщепенцев студии, которых считали недовольными всем и вся вечными спорщиками. Кто-то называл их «паршивыми овцами», а кто-то — «пиратами». Брэд предупредил их, что в проект никто не верит. Через четыре года его команда не только выпустила самый сложный фильм Pixar, но и снизила стоимость производства в минуту. «Суперсемейка» принесла компании доход в 631 миллион долларов от международных показов и получила «Оскара» за лучший полнометражный мультфильм.

Обратите внимание на то, чего Брэд не делал. Он не искал уступчивых. Да, из них получается отличная группа поддержки, они всегда похвалят и подбодрят. Однако для переосмысления нужны совсем другие люди, которые ничто не примут на веру, укажут на слепые пятна и помогут исправить недостатки. Они запустят цикл переосмысления, заставляя окружающих быть скромнее, сомневаться в своём мнении и искать новую информацию.

Идеальные кандидаты — спорщики, потому что они не боятся критиковать общепринятые методы и заставляют Jeffery A. LePine and Linn Van Dyne, «Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships with Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability», Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. нас всё переоценивать. Такие люди чаще высказываются против — особенно если руководитель им не внимает Samuel T. Hunter and Lily Cushenbery, «Is Being a Jerk Necessary for Originality? Examining the Role of Disagreeableness in the Sharing and Utilization of Original Ideas», Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. — и вступают Leslie A. DeChurch and Michelle A. Marks, «Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management», International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4–22. в задачные конфликты. Они, как доктор Хаус из одноимённого сериала и главред Миранда Пристли из фильма «Дьявол носит Prada», делают неприятные, но проницательные замечания, которые мы не хотим, но должны услышать.

Со спорщиками поладить сложно, но возможно — при определённых условиях.

Согласно исследованиям в нефтяных и технологических компаниях, неудовлетворённость способствует Jing Zhou and Jennifer M. George, «When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice», Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. креативности, только если сотрудники довольны работой и ощущают поддержку, а несоответствие корпоративной культуре с большей вероятностью принесёт Amir Goldberg et al., «Fitting In or Standing Out? Th e Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness», American Sociological Review 81 (2016): 1190–222. пользу, если у его носителей сложились хорошие отношения с коллегами.

У Pixar и до Бёрда был опыт работы с талантливыми неординарными людьми. Но предыдущие фильмы про игрушки, насекомых и монстров были несложными с точки зрения мультипликации. Но целый фильм с человеком-супергероем превышал возможности компьютерной анимации того времени, поэтому идею Брэда изначально забраковали. Так он и нашёл Joeri Hofmans and Timothy A. Judge, «Hiring for Culture Fit Doesn’t Have to Undermine Diversity», Harvard Business Review, September 18, 201 своё общество спорщиков для задачных конфликтов и переосмысления.

Он собрал единомышленников в зале и сказал, что, в отличие от некоторых бюрократов и формалистов, верит в них. После этого он приложил все усилия, чтобы добиться от них идей. «Я хочу работать с недовольными, потому что они знают, как лучше, просто ещё не нашли свой путь, — вспоминал Брэд. — Как не попавшие на гонки болиды, у которых колёса крутятся вхолостую в гараже. Откройте этот гараж — и они умчат вас далеко-далеко».

«Пираты» из Pixar не ударили в грязь лицом и нашли бюджетные альтернативы дорогостоящим методам и обходные варианты для сложных проблем. Когда пришло время рисовать суперсемейку, они не стали корпеть над сложными анатомически точными мышечными сочленениями, а придумали совмещать овалы, имитирующие формы тела.

Я спросил Брэда, как ему удалось разглядеть в этих людях такой потенциал, и он ответил, что сам один из них. В детстве, обедая в гостях у друзей, он удивлялся благовоспитанным беседам о том, как прошёл день в школе.

В семье Бёрдов за столом горячились, спорили и говорили открыто. Брэд считал, что это напряжённо, зато интересно, и так вёл себя в студии Disney, где начинал карьеру. С ранних лет он учился у старых мастеров анимации, которые ставили качество превыше всего, и расстроился, что пришедшее им на смену поколение не дотягивает до былых стандартов. Уже через несколько месяцев работы Брэд критиковал руководство за отсутствие оригинальности и понижение планки качества. Ему посоветовали помалкивать и заниматься своим делом. Он не послушался, и его уволили.

Я повидал немало лидеров, отгораживавшихся от задачных конфликтов. Получив власть, они затыкают рот нарушителям спокойствия и слушают подхалимов. Они политиканствуют, окружают себя согласными и попадают под влияние сладкоречивых льстецов. Согласно исследованиям, когда дела у компании идут плохо, падкие на лесть и конформные руководители впадают в самонадеянность. Они цепляются за текущие стратегические планы и не желают ничего менять, прямым курсом следуя к провалу.

От тех, кто критикует наш взгляд на вещи, мы узнаем Sun Hyun Park, James D. Westphal, and Ithai Stern, «Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders», Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257–302. больше, чем от подпевал. Сильные лидеры прислушиваются к критике и становятся ещё сильнее. Слабые — гонят критиков и ещё больше слабеют. Так поступают не только люди у власти. Теоретически мы согласны с этим принципом, но на практике недооцениваем спорщиков.

В одном эксперименте, когда напарник много критиковал участника, тот просил его заменить. В разных компаниях, когда сотрудник получал Francesca Gino, «Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback», Harvard Business Review, September 16, 2016 нелестные отзывы от коллег, то избегал их или вовсе прекращал всякое общение, и за следующий год его производительность снижалась ещё больше.

В некоторых организациях об этом знают и создают культуру споров. Время от времени в Пентагоне и Белом доме для стимуляции задачных конфликтов проводят William Safire, «On Language: Murder Board at the Skunk Works», New York Times, October 11, 1987 собрания с метким названием «расстрельные», где не склонная любезничать комиссия разносит планы и кандидатов в пух и прах.

В компании Х — «фабрике прорывных технологий» Google — есть Derek Thompson, «Google X and the Science of Radical Creativity», The Atlantic, November 2011 команда быстрой оценки, которая вносит предложения по переосмыслению: каждый участник самостоятельно рассматривает идеи и пропускает только самые новаторские, но в то же время выполнимые.

В сфере науки эти задачи выполняет коллегиальная оценка: анонимные статьи рассматривают независимые эксперты. Никогда не забуду отказ, автор которого посоветовал мне прочитать статью Адама Гранта. Дядя, Адам Грант — это я.

Работая над книгой, я собираю своё общество спорщиков и прошу их раскритиковать каждую страницу. Я пришёл к выводу, что ценности и личностные качества имеют значение, так что ищу людей, склонных давать, а не брать. Лучшие критики получаются из щедрых спорщиков: они стремятся Восприятие критики зависит в той же мере от критикующей личности, в какой и от содержания. В одном эксперименте участники на 40% лучше восприняли критику с комментарием: «Я вам это говорю только потому, что считаю, что вы способны на большее». Принять горькую правду поразительно легко, если говорящий в вас верит и желает вам успеха. Подробнее см. David Yeager et al., «Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback across the Racial Divide», Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804–24. улучшить результат, а не потешить своё самолюбие. Они «придираются» не от неуверенности, а потому что им не всё равно. Они строги, но справедливы.

Эрнест Хемингуэй сказал The Cambridge Companion to Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : «Величайший дар хорошего писателя — это встроенный противоударный детектор халтуры». Для меня такой детектор — команды критиков. Получается эдакий бойцовский клуб со знаком «плюс». Главное правило: невежливо избегать споров.

Молчание умаляет ценность мнений и способность вести цивилизованную полемику.

Этим принципом руководствуется и Брэд Бёрд. О его стычках с продюсером Джоном Уокером ходят легенды. Во время работы над «Суперсемейкой» они бились над каждой деталью образов вплоть до причёсок: насколько высокой должна быть залысина мистера Исключительного и насколько длинными — волосы его дочери.

Однажды Брэд захотел, чтобы младенец разжижался до состояния желе, но Джон решительно воспротивился. Это слишком сложно рисовать, а они и так отставали от графика. «Я пытаюсь направить тебя к завершению, — сказал Джон, смеясь. — Привести за финишную черту». Стукнув кулаком, Брэд парировал: «Да я с самого начала веду нас к финишной черте».

В итоге Уокер всё же настоял на своём. «Мне нравится работать с Джоном, всё плохое он говорит мне в лицо, — комментирует Брэд. — Хорошо, что у нас разные мнения. Хорошо, что мы спорим. Результату это на пользу».

Споры помогли Брэду получить двух «Оскаров», многому его научили и сделали лучшим руководителем. Что касается Джона, он не запретил желеобразного младенца, а просто предложил Брэду отложить эту идею на некоторое время. И правда, когда четырнадцать лет спустя вышло продолжение, младенец превратился в желе во время схватки с енотом. Как шутят мои дети, это самая жёсткая сцена.

Смотреть на реальность без предубеждений и быть готовым изменить свои взгляды — это ценные умения, которые пригодятся не только в учёбе, но и в работе. Адам Грант подскажет, как можно переосмысливать свои решения и критически оценивать реальность.