Команда дизайнеров запирается в закрытой комнате, отгораживается от компании и придумывает идею, которая понравится клиенту или менеджеру проекта. Креативщики придумывают яркие идеи, но знать не знают о том, в чём на самом деле нуждается компания. Потом выясняется, что последние инновации, при всей своей привлекательности, завели компанию в очередной кризис. Можно ли избежать таких неудачных инноваций и неэффективного креатива? Можно, но для этого придётся изменить сам процесс создания новых идей.
Многие компании не уделяют достаточно внимания инновациям и креативу, хотя, казалось бы, такие компании, как BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo и другие доказали, что инновации в дизайне — это залог успеха.
За последний век было много случаев, когда за счёт инноваций и творческого подхода компании преодолевали кризис. Но творческих подход в бизнесе должен быть гораздо шире, чем закрытый мозговой штурм команды креативщиков, которые понятия не имеют о проблемах компании, её целях и дальнейших планах развития.
Инновации должны быть глобальными, коснуться не только продуктов, но и самой структуры компании. В результате появляется новый процесс производства, за счёт которого создаются новые продукты — и креативные, и удовлетворяющие нужды бизнеса.
Интересный пример таких перемен — компания LEGO, всемирно известный производитель игрушек. Если разобрать кризис компании, который длился с 1993 по 2004 год, можно ответить на два главных вопроса:
- Могут ли креативность и инновации помочь компании во время кризиса?
- Применима ли новая модель развития с акцентом на инновациях и креативности для остальных компаний?
Рождение компании-гиганта в мире игрушек
Датская компания LEGO была основана в 1932 году Оле Кирк Кристиансеном, чьё маленькое столярное предприятие провалилось из-за отсутствия поставок древесины.
Кристиансен переключился на изготовление деревянных игрушек, затем купил машину для литья пластмасс и начал выпускать пластиковые игрушки, которые отлично продавались. После смерти первого владельца компания перешла к его сыну — Кьелду Кирк Кристиансену.
Производство пластиковых «кирпичиков» LEGO, того конструктора, к которому мы привыкли, было запущено 56 лет назад, в 1958 году.
Сейчас у компании около 5 000 сотрудников по всему миру, более 12 500 складов и 11 000 поставщиков. В дополнение к основной базе в LEGOLAND производственные площадки компании расположены в Швеции, Чешской Республике, США и Южной Корее.
Команда дизайнеров LEGO состоит из 120 человек в Дании и 15 дизайнеров из Слау в Великобритании. Однако так было не всегда. С 1993 по 2004 год компания LEGO испытала на себе два серьёзных кризиса, но всё же осталась на плаву и даже больше.
Тяжёлые времена LEGO
До 1993 года компания LEGO сталкивалась с общими проблемами в сфере продаж, но не испытывала серьёзных проблем, поскольку в целом продажи и доходы продолжали расти.
А после сложного периода между 1993 и 2004 годом продажи снова выросли и обеспечили £163 миллиона чистой прибыли в 2008 году. В Великобритании продажи возросли на 51%, а доля рынка увеличилась с 2,2 до 3,3%.
Что же заставило продажи и выручку не просто снизиться, а рухнуть в пропасть? И что сделала компания LEGO, чтобы не просто вылезти из этой пропасти, а значительно увеличить свои продажи и выручку?
Между 1993 и 2004 годом компания столкнулась с двумя основными проблемами. Первая обнаружилась между 1993 и 1998 годом, когда игрушки LEGO уже были во всех магазинах и компания начала расти.
Чтобы поддерживать постоянный рост, компания производила больше продуктов, но продажи не увеличивались. Из-за этого расходы увеличились, а прибыль, соответственно, уменьшилась.
Предприятие терпело убытки, после которых последовала волна увольнений: новую работу пришлось искать 1 000 сотрудников. Кьелд Кирк Кристиансен отошёл от дел, сказав, что «может быть, он не тот человек, который сможет вести компанию в следующем поколении».
Новый президент LEGO Пол Плугман понимал, что компания нуждается в инновациях. После анализа рынка и потребителей он выяснил, что дети становятся умнее, рынок наполняют серьёзные конкуренты вроде игрушек от “R” Us и Walmart.
Кроме того, многие магазины игрушек переместили производство в Китай, чтобы уменьшить его стоимость, так что просто так повышать цену игрушек-конструкторов не получится — они не выдержат конкуренции.
Инновации вне компании — компания вне бизнеса
Поскольку компания была построена на инновациях, которые должны оправдать ожидания потребителей и требования рынка, LEGO ответила на финансовый кризис выпуском нового продукта, надеясь, что он откроет новые возможности.
LEGO сотрудничала с другими компаниями, производящими игрушки по мотивам известных фильмов, таких как «Звёздные войны» или «Гарри Поттер».
Компания начала производить новые детальки конструкторов в тематике известных фильмов, и именно известность фильмов привлекала детей, а не конструктор LEGO как таковой.
Некоторые из продуктов, такие как конструктор «Звёздные войны», отлично зашли на рынке и помогли компании выжить, другие были большим провалом, например Galidor.
Несмотря на то, что LEGO обратилась к инновационному мышлению, новые продукты не решали проблем компании, поскольку они нравились потребителям за счёт известных фильмов и мультиков, а не из-за самого конструктора LEGO.
Тематические продукты имели краткосрочный успех: когда интерес к фильму пропадал, игрушки больше не покупали. После того как LEGO вложилась в инновации, компания оказалась вне бизнеса.
Более того, новые продукты уменьшили долю оригинальных деталек конструкции LEGO, которые тоже имели своих поклонников.
Так креатив и инновации стали причиной для второго падения компании в 2003 году. После того как прошла популярность «Звёздных войн» и «Гарри Поттера», двух главных тем новых продуктов LEGO, продажи резко упали.
Конечно, главная проблема LEGO была не в инновациях, а в их оторванности от бизнес-целей компании. Из этого следует вывод: когда инновации выходят из-под контроля и перестают соответствовать общей стратегии компании, между бизнесом и креативностью возникает трещина, которая ведёт к неизбежным потерям.
Новый подход к творчеству и бизнесу
Если коротко описать, как LEGO решила свои проблемы с продажам, получится следующее: они снова начали думать внутри компании.
Они вернулись к своим традиционным темам, таким как гоночные автомобили, полицейские станции и школы. Эти игрушки позволяли детям использовать одни и те же детальки снова и снова.
Покупая новый набор LEGO, можно просто добавить его к старому, и детальки подойдут. Это ключевой момент в маркетинге LEGO и то, что действительно нравится покупателям.
Итак, LEGO преодолела кризис, вернувшись к традиционным деталькам конструктора. Но до того, как воплотить это решение, инновации внедрили в сам процесс производства.
В отличие от многих компаний, придумывающих концепции в закрытой комнате, компания LEGO пришла к творческому подходу не только в продуктах, но и в самом процессе производства.
Дизайн для бизнеса
LEGO — это одна из немногих компаний, ясно понимающих важность креативности в организации. Компания внедрила новую модель разработки дизайна, известную как «дизайн для бизнеса».
Эта модель призвана связать инновации c бизнес-планом компании, креативность и дизайн — со стратегией организации и её корпоративными целями. Такой подход прочно связывает разные команды, что также позволяет улучшить процесс инноваций.
Набор инструментов и методов, используемых в «дизайне для бизнеса», можно разделить на связанные с инновациями и связанные с дизайном. Дизайн — это связующее звено между инновациями и креативностью.
Итак, одна проблема LEGO была решена за счёт новой, более эффективной связи дизайна с инновациями. Но всё ещё оставалась другая проблема компании — разрыв между маркетинговой стратегией и креативной командой. Этот разрыв стал причиной следующего падения компании LEGO в 1990 году.
Общее видение LEGO
«Дизайн для бизнеса» был частью семилетней стратегии под названием «Общее видение», запущенной в 2004 году. Новое видение заключалось в том, чтобы перестать позиционировать бренд как производство креативных игрушек, а придумать что-то новое. Отделу маркетинга предложили создать более широкое видение инноваций и креативности в процессе разработки продуктов.
Такое видение служило гарантией, что обе стороны — бизнес и креатив — будут преследовать одну цель и полностью понимать бизнес-стратегию компании. За счёт соединения бизнеса и творчества сотрудники учились достигать стратегических целей, используя ресурсы другой команды.
В то время как LEGO боролась с этой проблемой, многие компании не учитывали дизайн и креативные идеи в своей бизнес-стратегии. Возможно, эта проблема была настолько актуальна для LEGO, потому что компания ориентирована на оригинальность и творчество.
Стратегия общего видения связала воедино бизнес и творчество. Креативщиков компании выпустили из их запечатанной комнаты и ввели в курс дела насчёт бизнес-целей, которые нужно достичь.
Результат: LEGO продолжает существовать и процветать.
Стратегия общего видения рассчитана на 7 лет, однако уже сейчас она положительно сказалась на продажах и прибыли. В 2006 году LEGO назвали шестым по величине мировым производителем игрушек с прибылью £717 миллионов. В 2006 году компания заработала на £123,5 миллионов больше по сравнению с 2005 годом, увеличив прибыль на 6,5%.
Заключение
Из истории LEGO можно сделать вывод для любой компании, связанной с творчеством, дизайном и постоянной потребностью в инновациях.
Нельзя отрезать дизайнеров и креативщиков от бизнеса, запирая их для мозгового штурма и не давая представления о стратегии компании.
Чёткое понимание того, куда движется компания и какие цели преследует, даст творческим отделам компании верное направление для работы, а самой компании — ровное развитие и увеличение прибыли.
Няня и социальный контракт: что нужно знать о господдержке многодетных семей в 2026 году
Смотреть по сторонам и не только: чек‑лист безопасной дороги до школы осенью
Тайная жизнь аэропортов
Чем заняться в выходные осенью в Санкт-Петербурге: 5 идей на любой вкус