Хватит зарплату и премию называть мотивацией

Почему деньги не работают?

Начнём по порядку. Откуда вообще родилась мысль о деньгах как способе мотивации? Ответ простой: из бедного прошлого наших родителей. Отсутствие денег создавало большие проблемы в жизни советского человека и сильно ограничивало его возможности. Когда СССР развалился, всё вообще ухудшилось. Людям денег не хватало даже на еду, поэтому они были готовы идти на всё, чтобы как-то улучшить своё положение: шли торговать на рынок, работали по две смены вместо одной, ночами читали книги и делали курсовые, чтобы получить второе образование по профессии, которая теперь становилась востребованной.

Деньги здесь были мощным стимулом движения вперёд. Именно стимулом, не мотивацией. Это хорошо объясняет пирамида Маслоу или теория Герцберга. Обе говорят примерно о следующем: отсутствие денег создаёт неудовлетворённость, которую человек стремится удовлетворить.

Это как больной зуб: пока он болит, есть большой стимул боль убрать. Но, как только боль уходит, дальнейший интерес к лечению пропадает напрочь.

По моим примерным расчётам, это происходит при зарплате в 500 долларов, если человек не арендует квартиру и не имеет регулярных платежей (для Москвы — 1 000 долларов). Для семейного человека эта сумма примерно равна 1 000 долларов (для Москвы — 1 500 долларам).

Здесь стоит оговориться, что ипотека или иные обязательства позволяют человеку вернуть стимул, так как ипотека равна снижению заработной платы. Именно поэтому многие компании охотно дают разного рода ссуды сотрудникам или займы.

Почему же компании продолжают повышать зарплаты и давать премии?

На самом деле всё очень просто: они не знают других способов управления сотрудниками. Кроме того, в определённых случаях, описанных выше (кредиты или низкая заработная плата), это действительно даёт результат. Правда, не максимально возможный.

А как действует повышение зарплат на людей?

Часто, не имея реального воздействия на мотивацию сотрудников, высокие заработные платы всё же дают другой эффект для компании: они удерживают людей от ухода. То есть заработная плата фактически выполняет только одну функцию: заставляет человека возвращаться на работу. Чем выше заработная плата, тем на более нелюбимую работу готов возвращаться человек. Почему? Потому что найти другую работу с такой же зарплатой уже становится сложно, а снижать привычный уровень жизни никто не хочет. Так люди быстро выгорают и сидят в золотых наручниках.

Так что же повышает мотивацию людей?

Есть несколько факторов, которые реально повышают желание людей работать лучше, и все они лежат вне плоскости денег. Эти факторы были определены в ходе масштабного исследования Института Гэллапа, вот они в моей вольной интерпретации:

• Наличие чётких целей. Кажется банальным, и вроде бы Питер Друкер завещал всем руководителям ставить своим сотрудникам цели по системе SMART. Но, по моим наблюдениям, только около 20–30% сотрудников имеют чёткие годовые цели.
• Понимание значимости своей работы. Сент-Экзюпери говорил, что не нужно заставлять людей валить деревья, пилить брёвна, таскать доски, сколачивать их вместе и склеивать друг с другом, чтобы построить корабль. Лучше научите их любить море, и они сами всё сделают.
• Наличие ресурсов для работы. Представьте себе дровосека, который устроился на работу и пару дней ждёт своей пилы. Ему приносят пилу, но она оказывается тупой. Он долго ищет цех по заточке пилы, но в итоге вынужден самостоятельно затачивать пилу. Добравшись наконец до дерева, он обнаруживает, что пила не того размера и вообще рассчитана на работу двоих людей.
• Наличие друзей на работе. Самая низкая мораль в коллективах с высокой текучестью: люди не успевают сработаться, не то что сдружиться. А ведь самые крепкие коллективы — это те, где сотрудники больше, чем просто коллеги.

• Быть на своём месте. Каждый человек обладает своими талантами и наиболее эффективен там, где его таланты задействованы. Почему мы регулярно читаем истории гениев, которых выгоняли из школ, институтов и с работы? Эти места просто не задействовали их таланты.
• Возможность развиваться как профессионально, так и лично. Согласно теории счастья, одним из важнейших факторов для счастья человека является ощущение своего прогресса.
• Признание достижений. Знаете, почему миллионы людей играют в компьютерные игры? Всё очень просто: игры умеют признавать достижения. Рейтинги, очки, прокачка персонажей или машин, бейджи, табло победы после битвы и прочие признаки достижений заставляют людей ночи напролёт сидеть у экрана. Кстати, именно так и родилась геймификация в бизнесе. Более того, премии и бонусы, при отсутствии прочего, выполняют роль признания достижений. И здесь человеку не столько важна покупательская способность премии, сколько факт выражения благодарности.

Как же тогда быть с деньгами?

Возникает вопрос: так что же, можно платить деньги ниже средних по рынку, не давать премии и просто следовать советам Института Гэллапа? Не совсем так. И именно из-за того, что альтернатива высоким зарплатам и премиям требует качественной системы HR, времени и смекалки, не все её могут реализовать.

Приведу простой пример. Представьте себя в роли студента, выбирающего работу. Перед ним предложения от трёх компаний:

• RichCompany предложила студенту заработную плату в 1 000 долларов, в то время как средняя по рынку — 500 долларов. В эту компанию хотят попасть все студенты.
• SmartCompany предложила студенту заработную плату в 700 долларов + страховку + компенсацию мобильной связи + авто + дополнительные 10 дней отпуска + бесплатное питание + оплату спортзала + обучение английскому. Студент посчитал, что если бы он сам оплачивал страховку, машину, питание и прочие льготы, то они бы обходились ему в 500 долларов в месяц. Поэтому совокупный пакет он оценивает в 1 200 долларов, хотя мы знаем, что благодаря скидкам компания тратит на его пакет всего 900 долларов.
• EffectiveCompany предложила студенту заработную плату в 500 долларов + обучение английскому и страховку. Бенефитов немного, студент оценивает пакет в 700 долларов, но есть одно но. Эта компания обещает уникальную атмосферу, где трудятся очень воодушевлённые своей работой сотрудники, систему карьерного роста и обучения, где ровно через год студент сможет получать уже 1 000 долларов, а через два — гарантированно 2 000 долларов, и это подтверждено реальными примерами знакомых студента. Кроме того, сюда тяжело попасть на неначальную должность, так как компания закрывает 50–70% вакансий внутренними кандидатами.

Студент выбирает третью компанию: он голосует за своё будущее. Третья компания тратит на пакет студента всего 600 долларов, а экономию инвестирует в развитие продуктов и людей.

Именно построение третьей компании требует сил, желания, умения, поэтому всегда проще пойти по сценарию первой компании.

А где работаете вы?

Я с 95-процентной уверенностью могу сказать, что вы работаете во второй или первой компании. Примерно с 50-процентной уверенностью могу утверждать, что в первой. И если таки первая, то с 80-процентной вероятностью зарплата там не такая уж и высокая. То есть компании идут по первому сценарию, благо таких много на рынке, и только поэтому они ещё могут нанимать людей, но их лихо обходят вторые и третьи.

К слову, третьи компании — это и есть разного рода стартапы и личное предпринимательство, когда ты сам себе инвестор и наёмный сотрудник в роли директора.

Выводы

Если вы руководитель — фокусируйтесь на факторах, реально влияющих на мотивацию. Если вы сотрудник — ищите компании третьего типа, и вы забудете, что такое выгорание и депрессия со стрессом.