Личный опыт: как я открыл студию дизайна

Студию графического и веб‑дизайна «Алалай» создали Саша Должиков и Аня Иванникова, которые дружат уже больше 10 лет. Они пережили два финансовых кризиса, смогли выбраться из долгов и организовали проект, который знают и любят многие. Пообщались с Сашей и выяснили, почему нельзя работать с родственниками, как решиться на новое дело после неудачи и что отвечать заказчикам, которые считают, что цветные волосы автоматически делают вас несерьёзными.

Александр Должиков

Сооснователь студии дизайна «Алалай».

Знакомство с партнёром и зарождение проекта

Дизайн появился в моей жизни не сразу. Сначала я получил образование социолога, а затем решил освоить рекламу и пиар. Когда пришло время выбирать стажировку, я попал в Московскую службу психологической помощи: меня взяли пресс‑секретарём на полставки. Именно здесь я понял, что пиар в реальной жизни очень сильно отличается от того, что пишут в учебниках. Перед дипломом я начал искать работу, на которой захочу остаться не только для практики. Знакомый посоветовал небольшое рекламное агентство, куда меня взяли на вакансию менеджера.

На новом месте я познакомился с Аней Иванниковой, которая занимала такую же должность, что и я. Мы моментально сдружились, начали работать над совместными проектами и осознали, что понимаем друг друга с полуслова. Задач оказалось много, но мы профессионально с ними справлялись, поэтому со временем нам начали поручать сложных клиентов и проекты с дедлайном «закончился уже вчера». Однажды за две недели нужно было украсить к новогодним праздникам 11 автосалонов. Днём мы красиво общались с клиентами, а по ночам разматывали километры хвои и развешивали шары.

В один момент мы поняли, что у нас достаточно опыта и желания, чтобы создать что‑нибудь своё. Аня планировала открыть рекламное агентство полного цикла: делать полиграфию и брендированную продукцию для различных компаний. Она предложила мне стать партнёром, и я согласился.

У нас не было бизнес‑плана, спонсоров и гигантского бюджета, но зато были чистый энтузиазм и примерно 100 000 рублей. Половину суммы мы отдали на двухмесячную аренду комнаты у партнёров, а на оставшиеся деньги купили три ноутбука, принтер, несколько столов, стулья и канцелярские принадлежности.

Работа с родственниками

Наша компания называлась «Бюро оптимальных решений». Первыми сотрудниками стали знакомые и родственники, но сейчас я понимаю, что это была ошибка. Брать таких людей выгодно, потому что в худшие времена ты можешь не выплатить им зарплату и сказать: «Можешь месяцок поработать без денег?» Но когда человек мотивирован дружбой, а не деньгами, он работает плохо. Такой сотрудник не хочет накосячить специально, потому что хорошо к тебе относится, но рано или поздно всё равно начинает халтурить. Механизмы работы, контроля и решения проблемных ситуаций с незнакомыми людьми более чёткие, понятные и строгие.

У каждого человека была своя роль. Сестра Ани занимала должность офис‑менеджера: печатала документы, подписывала их, организовывала доставку готовой продукции. Подруга Аниной сестры стала менеджером по продажам. Она находила различные компании, отправляла им коммерческие предложения и связывала готовых клиентов со мной и Аней, потому что мы профессионально умеем вести переговоры с заказчиками.

Наш главный успех в рамках «Бюро оптимальных решений» — работа с командой METRO Cash and Carry. Они запускали пилотный проект — магазины «Фасоль», которые продавали по франшизе. Человек покупал помещение и оформлял его в соответствии с фирменным стилем: вывеска, одежда для продавцов, внутренний интерьер. Разработкой брендовых элементов занимались мы, так что «Фасоль» в том виде, в котором она существует, зародилась благодаря «Бюро».

Смена фокуса, выгорание и долги

Чтобы увеличить заработок и не обращаться в сторонние типографии, мы купили два станка и оборудовали цеха в Подмосковье. Правда, однажды поняли, что при всех объёмах заказов мы всё равно не можем загрузить это оборудование 24/7. Оно простаивает, а значит, мы обречены на убытки. Чтобы получать прибыль, пришлось бы более активно заниматься продажей полиграфии, которая изготавливается на этих станках. Проблема только в том, что эта деятельность никак не связана с рекламным агентством. Разорваться в таком случае невозможно.

Мы начали понимать, что делаем всё, кроме того, чем должно заниматься рекламное агентство. Нам просто не хватало рук, мы устали, и наступило лёгкое выгорание. Клиентов было мало, а убытки росли. Неудовлетворённость от работы тоже. Аня к тому моменту планировала уходить в декретный отпуск, так что стало понятно, что история близится к логическому завершению. Каждый станок стоил около 800 000 рублей, но из‑за кризиса цены резко упали, и мы влезли в долги.

После «Бюро оптимальных решений» я нашёл неплохую проектную работу и занял должность руководителя отдела продакшена. Правда, продержался на новом месте я совсем недолго.

Возрождение проекта и ребрендинг

Несмотря на закрытие, через «Бюро оптимальных решений» продолжали поступать заказы, потому что бывшие клиенты делились нашими контактами с другими людьми. Какие‑то задачи мы выполняли, а от некоторых отказывались.

В один момент прилетел запрос от сети быстрого обслуживания, и сумма сделки была очень похожа на сумму нашего долга — 3 миллиона рублей. Мы с Аней некоторое время обсуждали, что сможем погасить задолженность и почувствовать себя свободными людьми, но в итоге решили учесть прошлые ошибки и вложить заработанные деньги в новое дело. Правда, теперь выбрать более узкое направление: студию дизайна.

За 75 000 рублей в месяц мы сняли помещение, в котором уже были столы, интернет, кулер и даже ресепшен для приёма документов. Оставалось только обзавестись техникой. Мы купили два компьютера iMac за 150 000 рублей. Сотрудников на этот раз искали через HeadHunter — просто выложили два объявления о поиске менеджеров и дизайнеров. Так мы наняли четырёх ребят и начали работу.

Девушка Настя, которую мы взяли на должность дизайнера, быстро выросла до арт‑директора, потому что очень талантливая. Её уровень оказался на 10 голов выше того, на который мы рассчитывали на тот момент. Хочу сказать ей огромное спасибо, потому что именно благодаря её усилиям «Алалай» стал таким, каким многие его знают.

Санкции и провал

Два года мы вполне неплохо существовали. Это время ушло на создание портфолио, которое я задумывал. Многие дизайнерские компании специализируются только на одном типе работ, например логотипах или полиграфии. Я же всегда хотел, чтобы «Алалай» мог разработать для клиента любой дизайн, будь то презентация или упаковка. Сейчас мы студия, которая может всё, и в этом наша фишка.

Летом 2018 года наступил новый кризисный этап. Работы по дизайну стало значительно меньше, потому что очередной виток американских санкций запретил нашим клиентам работать с такими небольшими компаниями, как наша. Им нужно было выбирать определённых подрядчиков, которые вписывались в ограничения.

К лету 2018 года мы подошли совсем без заказов. Несмотря на отсутствие работы, разгонять команду со словами «Ребята, извините, у нас не получилось» нам не хотелось. Впрочем, сотрудники начали уходить сами по себе. Арт‑директора Настю пригласили поработать в более интересный проект, и остальные тоже постепенно стали нас покидать.

Найти дизайнера было несложно, но мы уже не могли вытянуть тот уровень, который сами же заявляли в портфолио. В итоге рекламный сезон мы пропустили и снова рухнули в пучину долгов. В этот момент мы с Аней пребывали в лёгком шоке и не понимали, что делать. Вроде всё было в порядке, но почему‑то снова не получилось.

Новая команда и принципы работы

В 2019 году всё встало на свои места, потому что мы послушали умных людей и оптимизировали расходы. Сейчас у нас нет фактического офиса — только юридический адрес, привязанный к арендованному помещению. Есть основной костяк команды, но часть дизайнеров регулярно работает с нами на фрилансе. Менеджеров вообще не осталось, их обязанности выполняем я и Аня. Мы уже столько лет на рынке, что не нуждаемся в дополнительной рекламе или продажах. К нам обращаются, потому что знают и доверяют.

Когда мы только планировали заняться дизайном, был шанс стать такой же компанией, как «Бюро оптимальных решений» — всего лишь одним из игроков. Сейчас я не без гордости могу сказать, что «Алалай» хоть и не занимает места в рейтингах, но по‑своему известен на рынке. Мы работаем в своей нише: у нас есть узнаваемое лицо и определённая творческая компетентность. Наши проекты складываются, как пазлы, и создают единую картинку.

«Алалай» очень неформальное слово. Некоторые клиенты говорят: «Ну какое‑то название у вас несерьёзное». Кому‑то видится что‑то пошлое, кому‑то детское, а кому‑то вообще строчка из песни. Для нас же это слово — лакмусовая бумажка. Оно такое же необычное, как и мы. Я крашу волосы в разные цвета и никогда не прихожу на встречи в рубашке и пиджаке. Аня такая же, и это наша принципиальная позиция. Если кому‑то не нравится, как мы выглядим, — извините.

То же и с названием. Оно чётко фильтрует клиентов на наших и не совсем. Некоторые приходят и говорят: «Блин, ребята, крутое слово». Чаще всего с такими людьми у нас всё получается, потому что им близка наша позиция и проекты, которые мы реализуем. Если кто‑то хочет сделать скучный логотип чугунного завода, ему не к нам.

Затраты и прибыль

Мне не стыдно признать, что мы не на 100% успешные. Наш опыт болезненный, но зато теперь мы знаем, как делать не нужно. После кризиса 2018 года у нас остались задолженности, которые мы постепенно закрываем. Более того, затраты уходят на себестоимость проектов — это наша с Аней зарплата и выплаты дизайнерам. У нас есть бухгалтер, который составляет отчёты и тоже получает зарплату, а также внутренние нужды, например расходы на связь.

Точную прибыль сказать довольно сложно, потому что проекты всегда разные и суммы тоже. Примерный оборот за прошлый год — около 8 миллионов.

Ошибки и инсайты

Очень важно не принимать заказы от друзей и родственников. Это большая ошибка, с которой мы периодически сталкиваемся. Проблема в том, что между вами нет должного уровня деловых отношений. Знакомые люди, которые к тебе обращаются, считают, что совершают доброе дело, ведь они принесли заказ и деньги. При этом обычно требуется скидка или особое отношение, что выражается в желании постоянно быть с вами на связи. Варианта два: либо ты прогибаешься и проклинаешь сам себя, либо не прогибаешься и слышишь в ответ: «О, официоз свой включил? Понятно».

Вторая ошибка — излишняя свобода. С одной стороны, мне не нравятся корпоративные рамки, когда у сотрудников есть нормы общения с руководством. Но я готов признать ошибку и сказать, что в определённый момент не смог выстроить должный уровень коммуникации между собой и командой. Были моменты, когда я давал конкретные задачи после правок клиента, а мне отвечали: «Нет, мы так делать не будем, потому что некрасиво». Я понимал, что приказываю, а ребята не понимали, потому что барьер между подчинёнными и руководителями стёрся. Иногда стоит быть более строгим.

И наконец, не стремитесь делать всё самостоятельно. Начинающие бизнесмены часто думают, что во всём разбираются, поэтому проще выполнить задачу самому, чем поручить другому. Учитесь делегировать, доверять людям и контролировать выполнение спокойно. Спрашивать каждые пять минут: «Ну как?» — не очень профессионально.

Лайфхакерство от Саши Должикова

• Не бойтесь рисковать. Нужно делать это обдуманно, но всё-таки делать. Пробуйте новое и не переживайте, если ошиблись. Можно прочесть кучу советов в умных книжках, но, пока не наткнёшься на что‑то сам, никогда не поймёшь, что всё действительно так.
• Фильтруйте чужие советы. Мнение другого человека не руководство к действию. Нельзя воспринимать рекомендации слепо, потому что, скорее всего, у вас получится по‑другому. Всё нужно делить надвое и думать своей головой.
• Выделяйтесь. Можно только один раз произвести первое впечатление. Рынок сильно перенасыщен, так что нужно смириться, что никто не будет читать страничку «О компании», где написано, какой ты хороший. И никто не станет разглядывать 200 готовых проектов, какими бы классными они ни были. Нужно выделяться. Если вас легко заметить на фоне остальных — это уже залог успеха.
• Запомните, что клиент не всегда прав, и не бойтесь иногда об этом говорить. Конечно, слать заказчика на три буквы не стоит, но деликатное объяснение с соблюдением правил профессиональной этики никогда не бывает лишним. Клиент привык, что ему вылизывают задницу и делают всё так, как он хочет. Когда я начинал спорить и аккуратно доказывать свою точку зрения, это вызывало удивление. Я считаю, что иногда лучше корректно сказать «нет», если вы уверены, что вашего опыта и профессионализма хватит, чтобы действительно сделать лучше.