Что делать, если в вашей команде завёлся саботажник: объясняет бизнес-спикер Максим Батырев

В издательстве «МИФ» вышла книга известного российского менеджера и предпринимателя Максима Батырева «Сложные подчинённые: новые вызовы». В ней автор собрал типы сотрудников, которые сегодня встречаются практически в любой компании. Это зумеры, серые кардиналы, удалёнщики, лентяи, токсичные «звёзды» и не только. Мы публикуем отрывок из восьмой главы, которая посвящена саботажникам. Что это за люди и как с ними коммуницировать — читайте ниже.

Саботажник — это самый опасный вид сложного подчинённого. Речь о сотруднике, который намеренно противодействует вам или работе команды, подрывает авторитет начальства или компанию изнутри. В отличие от просто несогласных или пассивно-агрессивных коллег, саботажники действуют целенаправленно, часто скрытно. Их цель — навредить проекту, руководителю или компании, обычно из своих неадекватных побуждений (обиды, амбиций, несогласия с политикой и прочего).

Когда я только стал директором, лично столкнулся с таким человеком — собственным заместителем, который буквально оказался внутренним врагом. Он подтачивал командный дух, сеял недоверие, не давал принимать решения — и всем этим тормозил движение к целям. […]

Какие проявления саботажников можно отметить?

1. Публичные вызовы и подрыв авторитета. Например, на совещаниях саботажники открыто спорят с руководителем, при всех ставят под сомнение его решения. Могут язвительно комментировать, заставляя начальника выглядеть глупо. Естественно, это подрывает доверие команды к лидеру.

2. Распространение слухов и негативной информации. Саботажники распускают злонамеренные слухи о руководстве или коллегах. Например, используют выдумки вроде: «Говорят, наш директор воровал на прошлом месте». Цель — посеять недовольство, расколоть коллектив.

3. Скрытое срывание работы. Здесь спектр широк: от задержки выполнения важных задач (умышленно, без явной причины) до искажения информации, сокрытия ошибок, чтобы проект провалился. Могут вводить руководителя в заблуждение, давая неверные данные.

4. Прямое неповиновение и игнорирование. Сотрудник открыто саботирует приказы, ставя начальство перед фактом: «Я не буду это делать». Или демонстративно нарушает правила,
зная, что наказать его сложно. Это может быть, например, человек, обладающий уникальными знаниями, старожил компании или очень эффективный работник.

5. Порча отношений в коллективе и создание токсичной культуры. Саботажники настраивают коллег против руководителя, объединяют недовольных в «оппозицию». В итоге формируется токсичная подгруппа, подрывающая рабочую атмосферу. Они даже могут проводить тайные собрания «против босса».

6. В экстремальных случаях — уничтожение/кража ресурсов, срыв системы безопасности. Озлобленные сотрудники могут удалять важные файлы, намеренно повреждать оборудование,
передавать конфиденциальные данные конкурентам. К счастью, такое случается редко, но это тоже форма саботажа.

Например, в высокотехнологичных сферах встречается саботаж со стороны узких специалистов, обладающих контролем над системами. Айтишник-саботажник способен нанести проекту урон сотней разных способов: от банального «забыл обновить сервер» до умышленного нарушения кода. 

В других случаях технический персонал может под видом заботы о безопасности блокировать изменения (типичная фраза: «Мы за безопасность, поэтому не дадим внедрить эту систему»). А в производстве встречается и прямой физический саботаж: от умышленной порчи оборудования до скрытого выведения из строя техники (исторический пример — французские ткачи, бросавшие сабо, деревянные башмаки, в станки, чтобы остановить производство, отчего и пошёл
термин «саботаж»).

Картина неприятная. Ещё раз напишу, что фактически саботажник — враг внутри. Это не просто трудный характер, а осознанно враждебное поведение, часто скрытое.

Почему сотрудники начинают саботировать 

Причины саботажа бывают разные и часто накладываются друг на друга. Условно их можно разделить на психологические, организационные и управленческие. Разберём каждую группу.

Психологические причины

Иногда корни саботажа сидят глубоко в личности человека. Саботажником нередко движут внутренние конфликты и травмы, а рабочие проблемы лишь запускают этот механизм. Психологи отмечают, что причины деструктивного поведения могут тянуться из детства. Например, ребёнок, недополучивший внимания, часто начинает привлекать его негативным путём — «хулиганит», вызывает агрессию. Повзрослев, он бессознательно продолжает эту модель: провоцирует начальство, срывает работу — и через скандалы и конфликты чувствует свою значимость.

Другой сценарий: в душе сотрудника накипела обида или зависть, возможно даже не осознаваемая. Он видит в ком-то из коллег или в руководителе образ врага — нередко это проекция собственных комплексов. Например, ощущение неполноценности превращается во внутренний протест против людей, которые кажутся успешными и довольными жизнью. 

Причина может быть и более очевидной: хронически неудовлетворённое эго. Если человек болезненно тщеславен, а на работе его заслуги не восхваляют, он может избрать тактику разрушения. Классический случай — нарцисс-саботажник: лучше уж всё развалить, но не позволить другим добиться успеха, которого он сам не достиг.

Организационные причины

Очень часто саботаж — это реакция на корпоративную среду. Если в компании процветают проблемы в управлении и культуре, даже лояльные прежде сотрудники могут «сломаться» и пойти вразнос. 

Одна из главных причин — несправедливость и обиды на работе. Например, сотрудник уверен, что его недооценили: не повысили, урезали бонус или за его заслуги похвалили другого. Особенно болезненно воспринимается ситуация, когда, по мнению сотрудника, вместо него повысили кого-то недостойного. Именно в такой ситуации я оказался со своим заместителем: тот сам метил в кресло директора, но не получил его. Копится обида — и человек решает действовать. Саботаж здесь выступает как месть организации, которая «поступила нечестно». Работник может портить жизнь конкретному «обидчику», порочить репутацию нового начальника или вредить компании в целом.

Конфликты в коллективе тоже часто перетекают в саботаж. Если сотрудник чувствует, что его притесняют, то может плести интриги в ответ. Злость и боль трансформируются в деструктивное поведение. Бывает и коллективная форма такого саботажа — травля новенького. Допустим, в отдел пришёл новый специалист (или руководитель), а команда его не принимает и намеренно ставит ему палки в колёса, чтобы он не прижился. Внешне это выглядит как сплошные «случайности»: не поделились информацией, не поддержали, что-то обсудили, — но на деле это спланированный групповой саботаж против «чужака».

Например, внезапно вводятся другие правила, усложняется регламент, меняется привычный порядок работы — и сотрудники решают: «Нет уж, мы это бойкотируем». Нередко целые подразделения саботируют навязанную «сверху» реформу, особенно если она ухудшает условия. Это в некотором роде защитная реакция группы на преобразования, которые кажутся вредными или непонятными. Здесь саботаж — форма сопротивления переменам.

Вспомним, что любые большие изменения проходят через стадии от отрицания до принятия. Сначала люди не верят в нововведение (стадия отрицания), потом злятся и протестуют (стадия гнева), пытаются торговаться (искать обходные пути), затем впадают в апатию и лишь потом соглашаются или уходят. Саботаж проявляется на стадиях гнева и торга, когда сотрудники сперва активно выражают несогласие, а потом вроде бы соглашаются, но фактически подрывают процесс за спиной. Если же изменения им понятны и выгодны, сопротивление сходит на нет (стадия принятия) — но это идеальная картина. В жизни, к сожалению, так бывает не всегда.

Наконец, огромную роль играет корпоративная культура. Если в компании принято замалчивать проблемы, не поощряется обратная связь снизу, царит атмосфера страха — недовольство будет уходить в тень и превращаться в саботаж. Когда люди чувствуют, что их голос не слышат, они могут выбрать путь пассивного сопротивления вместо диалога. Закрытость и недоверие — благодатная почва для «подполья».

Управленческие причины

Ну и конечно, причиной саботажа часто становятся промахи менеджмента. В профессиональной среде есть даже такая поговорка: «Саботаж — это всегда про руководителя». Рассмотрим, какие управленческие ошибки чаще всего провоцируют подчинённых на деструктивное поведение.

1. Авторитарный стиль управления. Если начальник действует методом приказов и не считается с мнением команды, сотрудники чувствуют себя безвольными винтиками. Мотивация падает — «зачем выкладываться, если от меня ничего не зависит?» Многие начинают делать всё небрежно и тихо вредить системе, которая не ценит усилия людей. Жёсткая дисциплина без доверия рождает либо открытый бунт, либо скрытый саботаж.

2. Микроменеджмент. Избыточный контроль каждого шага демотивирует не меньше. Когда босс дышит в затылок и правит каждую мелочь, сотрудники теряют инициативу. Их целью становится не «сделать хорошо», а «сделать так, чтобы начальник отстал». В таких условиях легко возникает саботаж рутинного типа: подчинённые начинают формально выполнять указания, без души, или специально следуют всем бюрократическим процедурам, чтобы затормозить начальника. Микроменеджер буквально сам выращивает пассивных саботажников, убивая здоровую атмосферу в команде.

3. Отсутствие признания и обратной связи. Когда сотрудники не получают никакой похвалы за хорошую работу, а слышат лишь критику, им проще уйти в оборону или в саботаж. Недостаток уважения и благодарности — мощный фактор озлобленности. Некоторые сотрудники начинают мстить компании: «Раз меня не ценят, буду делать как можно хуже». То же касается и обратной связи: если начальник не слушает подчинённых, не интересуется их мнением, они со временем перестанут сообщать о проблемах открыто. Вместо этого при несогласии будут молча ставить палки в колёса. Отсюда правило: хочешь лояльности — цени людей и разговаривай с ними. Там, где этого нет, растёт саботажное настроение.

4. Несправедливость и двойные стандарты. Если руководство терпит «звёздных» негодяев (агрессивных, токсичных, хоть и результативных сотрудников) или само грешит дурным отношением к людям, то, по сути, даёт зелёный свет такой культуре. Подчинённые видят, что грубость и неуважение нормализованы, и либо перенимают модель поведения, что рождает целый рассадник мелких саботажников, либо впадают в выученную беспомощность и пассивно сопротивляются всему новому. «Почему я должен стараться для этой компании, если начальник позволяет себе унижать нас?» — думает сотрудник и решает, что будет работать спустя рукава. Сюда же относится ситуация, когда руководитель наказывает инициативу, не признаёт ошибок или постоянно меняет правила игры. В ответ люди начинают втайне играть по своим правилам. 

Итак, саботаж — это сигнал. Сигнал о проблемах: либо у самого сотрудника в душе, либо в организации, либо в управлении. Чаще всего встречается совокупность факторов. Конечно, проблемы не оправдывают деструктивное поведение. Однако грамотный руководитель всегда задастся вопросом: «Почему мой сотрудник ведёт себя таким образом?» — и попробует ликвидировать саботаж, после того как поймёт его причину.

Как бы то ни было, терпеть саботажника очень опасно. Исследования Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте описывают явление «контрвласти», когда подчинённый преследует начальника психологически, подрывая его авторитет. Это вызывает тяжёлый стресс у лидера, а культура становится токсичной. 

Однако действовать сгоряча тоже нельзя — можно сделать хуже. Нужно разобраться и устранить саботаж конструктивно.

Признаки саботажа: на что обратить внимание

Как понять, что в отделе завёлся саботажник, особенно если он умело маскируется под обычного сотрудника? Существуют характерные признаки, по которым можно заподозрить сознательное
вредительство.

1. Систематическое нарушение сроков без видимых причин. Если подчинённый раз за разом срывает дедлайны по задачам, хотя ресурсами обеспечен и ничто явно не мешает, это тревожный сигнал. Один раз забыть — человеческий фактор, но регулярность — намёк на умысел. Вспоминаем управленческую поговорку: «Один раз случайность, второй — совпадение, третий — закономерность».
2. Резкое снижение продуктивности и качества работы. Когда прежде добросовестный сотрудник внезапно начинает работать спустя рукава, количество ошибок растёт, а результаты падают, стоит выяснить, не саботаж ли это. Возможно, у него пропала мотивация, и он решил больше не стараться — мол, раз не ценят, буду делать плохо. Особенно подозрительно, если при этом человек кажется озлобленным или циничным.
3. Намеренное несоблюдение процессов и инструкций. Саботажник может демонстративно игнорировать установленные правила, нарушать регламенты, чем дезорганизует команду. Например, упорно не заполняет обязательные отчёты или не пользуется корпоративной CRM, зная, что без этих данных страдают коллеги. Или не приходит на обязательные совещания, «забывает» о планёрках, не включает камеру на совещаниях в Zoom. Позиция «игнорирую порядок» часто носит именно протестный характер.
4. Распространение негатива и слухов в коллективе. Один из самых явных признаков — сотрудник начал активно жаловаться коллегам, причём не конструктивно, а именно сея негатив. Он может сплетничать про руководство («шеф опять ерунду придумал»), пророчить провалы («нас ждёт катастрофа»), смеяться над корпоративными инициативами (предложение руководителя создать книжный клуб). Сюда также относится вовлечение коллег в кулуарные разговоры против кого-то, например саботажник пытается настроить часть команды против определённого менеджера. Интриги, сплетни, подрыв доверия — фирменный почерк саботажника.
5. Постоянные отговорки вместо решений. Все мы иногда находим причины, почему что-то не получилось. Но у саботажника любые разговоры — сплошные оправдания: «Не смог, потому что…», «Это невозможно, потому что…» — и ни намёка на поиск выхода. Он как будто не планирует решать проблему, а лишь обосновывает, почему она нерешаема. Если вы сталкиваетесь с тем, что подчинённый мастерски генерирует отговорки, но не предлагает путей вперёд, вероятно, он и не собирается двигаться вперёд. […]

Что делать руководителю 

Предположим, вы выявили в своём отделе саботажника (или целую группу). Что делать? Ругать, карать, увещевать? Непростой вопрос. Действовать нужно быстро, но продуманно.

1. Признайте проблему. Первый шаг — признать, что проблема есть, и заняться её решением. Иногда у руководителя возникает соблазн закрыть глаза — авось само наладится. Это ошибка. Если признаки саботажа налицо, действуйте без промедления. Иначе рискуете тем, что саботаж укоренится и распространится. Такая проблема сама не рассасывается, поэтому соберитесь с духом и переходите к следующему шагу.

2. Разберитесь: намеренно он хочет навредить или это произошло по глупости. Если подчинённый просто спорит, но из лучших побуждений, то это не саботаж, а, возможно, конструктивная критика (саботажник обычно неконструктивен). 

Соберите факты: беспричинно не выполненные задачи, слухи или высказывания, которые поступали от него, неправильное поведение (например, демонстративное неподчинение или явная грубость). Постарайтесь понять, почему он так поступает. Обижен? Хочет власти? Это поможет выбрать подход. Важно не обвинять без доказательств, иначе сами окажетесь крайним. Нужно фиксировать примеры вреда. […] Сохраняйте всё: письма, отчёты об инцидентах.

3. Задействуйте HR и вышестоящее руководство по мере необходимости. Саботаж — случай, когда руководителю не надо оставаться один на один с проблемой. Сообщите о ней своему начальству или HR конфиденциально и заручитесь их поддержкой. Возможно, у HR есть какая-то информация, например жалобы на этого человека от остальных сотрудников. Во многих компаниях приняты каналы анонимного обращения — узнайте, вдруг на него были сигналы. Цель — создать альянс против саботажа. HR может начать официальное расследование, а высшее руководство, зная ситуацию, поддержит ваши решения. […] Привлечение высшего руководства показывает саботажнику, что начальство едино и что интриги не раскололи ядро менеджмента. Очень важно: ни в коем случае не позволяйте саботажнику обращаться с жалобами к боссу напрямую, минуя вас. Опередите его, донесите свою версию событий первым, иначе он может попытаться выставить всё в другом свете. Когда топ-менеджеры знают правду, у саботажника меньше шансов на них повлиять.

4. Проведите откровенный разговор с саботажником. Начните с диалога, а не с наказания. Важно говорить прямо и без лишних эмоций. Пригласите сотрудника на беседу наедине — не стоит устраивать публичные разборки. Спокойно скажите, что вы заметили его поведение, и объясните, чем оно вас тревожит. Приведите конкретные факты, например: «Ты три раза сорвал срок по проекту, хотя раньше всегда сдавал вовремя» или «Я слышал, что ты негативно высказываешься о новых задачах при коллегах». Затем дайте ему слово. Спросите: «Что случилось? Что тебя беспокоит?» Попытайтесь выяснить причины его недовольства.
Возможно, человек изложит наболевшее: плохие условия, конфликт с кем-то, непонимание целей. 

Пример фразы для такого разговора: «Иван, я вижу, что в последнее время ты резко критикуешь многие решения и как будто потерял интерес к работе. Давай поговорим откровенно, я хочу понять причину. Твоя роль важна, и мне небезразлично, что ты чувствуешь. Расскажи, что тебя не устраивает?» 

Главное, держитесь без агрессии и показывайте готовность слушать. Избегайте обвинений в духе: «Ты саботируешь, прекрати немедленно!» Лучше объясните последствия: «Твоё поведение влияет на команду негативно, могут страдать результаты, это тревожно». И задавайте вопросы: «Чем ты недоволен? Как можем улучшить ситуацию?» Иногда, выслушав сотрудника, вы узнаете много нового о проблемах в команде. А иногда человек, излив душу, сам поймёт, что перегнул палку. Случается, что одной откровенной беседы хватает, чтобы погасить зарождающийся саботаж.

5. Проанализируйте причины саботажа и устраните проблемы. Если разговор выявил конкретные причины, попытайтесь ликвидировать их насколько возможно. Допустим, оказалось, что сотрудник саботировал из-за непонимания целей или недостатка информации о проекте. Решение: показать ему полную картину, объяснить значение его работы, развеять слухи. Если причина — личный конфликт, например обида на другого менеджера, выступите модератором: пригласите обоих на встречу, проясните ситуацию, сгладьте углы или разведите сотрудников по разным задачам. Если проблема в условиях — подумайте, что можно улучшить: найти помощника
в команду, перераспределить нагрузку или пересмотреть график работы. Конечно, вряд ли получится выполнить все пожелания, однако важно показать готовность к изменениям. 

Не помешает также проверить общую атмосферу — поговорите с другими членами команды. Может оказаться, что саботажник поднял реальную проблему, которая беспокоит и остальных. Тогда необходимо решение на уровне системы, а не одного звена. Например, люди саботируют новый регламент потому, что он действительно неудобен. Значит, нужно доработать его совместно с командой, а не наказывать недовольных.

6. Изолируйте саботажника от критически важных процессов. Пока вы разбираетесь, минимизируйте ущерб. По возможности ограничьте доступ этого человека к важнейшим задачам и информации. Например, дайте ему менее значимые задания, уберите из проектов, где он может сильно навредить. Перераспределите роли так, чтобы свести его влияние на команду к минимуму. Это как локализовать пожар — не дать ему распространиться. Если саботажник — неформальный лидер группы, разбивайте компанию: реорганизуйте команды, чтобы разобщить его с «подельниками». Усильте контроль над его работой, вводя частые отчёты и проверки. Пусть сотрудник знает, что за ним наблюдают. Однако не афишируйте причину, оформите как общие меры («новые процедуры качества»), чтобы не дать ему пищу для обвинений.

7. Примите меры для нейтрализации саботажа. Прояснив ситуацию, действуйте решительно. Здесь возможны варианты в зависимости от результата предыдущих шагов.

• Если причина найдена и устранена, а сотрудник всё осознал и готов исправиться, то помогите ему вернуться в позитивное русло. Поручите значимую задачу, дайте шанс проявить себя с лучшей стороны. Выразите доверие: «Рад, что мы разобрались. Рассчитываю на тебя в новом проекте». Иногда бывшие саботажники, чьи проблемы решили, становятся самыми лояльными работниками, ведь вы протянули им руку, а не оттолкнули их.
• Проводя личную беседу с саботажником, определите план действий: либо договоритесь о конкретных шагах (например: «Хорошо, ты берёшь неделю, чтобы наверстать пропущенное, и мы с тобой по пятницам встречаемся для обратной связи»), либо, если дело идёт к расставанию, чётко обозначьте сроки и условия (например: «Давай так: если в течение месяца ситуация не меняется, мы спокойно оформляем твоё увольнение по соглашению сторон»). Конкретика дисциплинирует и снижает двусмысленность.
• Если же разговоры и попытки не помогли и человек продолжает упрямо вредить, не идёт на контакт или вы ясно видите деструктивный настрой, то надо принимать жёсткие решения. Никому не хочется доводить до увольнения, но лучше расстаться с одним токсичным сотрудником, чем терпеть разрушение всей команды. Посмотрите на ситуацию трезво. Если вы сделали всё возможное — объяснили, предложили помощь, предупредили о последствиях (прошли стадии «учить» и «лечить») — а саботаж не прекращается, то дальнейшее терпение будет выглядеть уже как слабость руководства. Да и сам саботажник почувствует безнаказанность и разойдётся еще сильнее. В таких случаях увольнение — не драконовская мера, а необходимый шаг во имя здоровой атмосферы и продуктивности команды. Вспомним правило Роберта Саттона: не терпите тех, кто вредит другим, каким бы ценным спецом он ни был. Обычно вклад саботажника не стоит того урона, что он наносит коллективу.
• В некоторых случаях можно попробовать перевести сотрудника, если вы видите в нём потенциал для другого места. Может, человек саботировал, потому что ему не нравилась именно эта работа или начальник, а в иной роли он раскроется. Однако есть риск «перекинуть проблему» коллегам. Вы должны быть уверены, что в новом окружении работник изменит поведение.

Проведите финальную беседу тет-а-тет: сообщите о решении, коротко обоснуйте, например «Мы не смогли прийти к взаимопониманию, и ситуация мешает работе команды». Не оскорбляйте человека, не нужно читать длинных нравоучений: это бесполезно и может спровоцировать скандал или, что ещё хуже, судебный иск. Оформите расставание по закону и с уважением к личному достоинству. Помните: остальные сотрудники тоже наблюдают, как вы увольняете саботажника. Если вы сделаете это грубо и унизительно, часть команды может проникнуться к нему сочувствием, мол, «шеф-то у нас тиран, не терпит конкуренции» — и эффект будет обратный. Лучше спокойно констатировать факт и отпустить.

8. Выстройте правильную коммуникацию с командой после конфликта. Если дело дошло до увольнения или других видимых мер, очень важно объяснить коллективу, что произошло и почему принято такое решение. Конечно, личные детали разглашать не стоит, но донесите информацию в общем: «Коллеги, нам пришлось расстаться с Иваном, поскольку он неоднократно нарушал договорённости и не разделял взгляды команды. Мы ценим вклад каждого, но поведение, разрушающее коллектив, недопустимо». Такая открытость предотвратит появление новых слухов и домыслов. Люди увидят, что вы действовали в интересах команды, а не по прихоти. Это укрепит доверие. […] Прозрачность в таких вопросах — залог того, что у людей не останется скрытого негатива и чувства несправедливости, из которых потом родятся новые саботажники.

9. Продумайте профилактику на будущее. Устранить текущий саботаж — полдела. Важно не допустить повторения. После урегулирования кризиса проанализируйте причины случившегося. Если дело было в ошибках управления, поработайте над собой, будьте более открытыми, давайте больше обратной связи, пересмотрите систему мотивации. Если проблема в отборе кадров, то скорректируйте наём: включите в интервью вопросы, выявляющие склонность к конфликтам, проверяйте рекомендации тщательнее. Возможно, стоит усилить внутренние коммуникации: чаще проводить встречи, где люди могут задать вопросы напрямую, «открыть дверь» руководства для предложений. Честность и участие — лучшее лекарство против подрывных настроений. Имеет также смысл прописать ценности и ожидания относительно поведения сотрудников. И конечно, показать личный пример, ведь культура начинается с лидера. Если вы демонстрируете уважение, справедливость и готовы слушать, то шансы на возникновение саботажа резко снижаются.

Если человек в целом неплохой работник, а на саботаж его толкнули поправимые факторы, такие как обида, выгорание, непонимание целей, то, устранив причины и поговорив по душам, вы сумеете вернуть его в конструктивное русло. Многие сотрудники, почувствовав поддержку, «возвращаются с тёмной стороны» и начинают работать с новой энергией. Стоит дать такой шанс: это и лояльность укрепит, и покажет остальным, что вы цените людей. Однако если саботажник действует из глубоко укоренившихся личных качеств, если он хронический негативщик, лжец, склочник, то перевоспитывать его бесполезно. Как говорится, не тратьте время на тех, кто не хочет меняться. Проще расстаться, пока одна ложка дёгтя не отравила всю бочку мёда.

Общий вывод такой: столкнувшись с саботажником, действуйте твёрдо, но взвешенно. Не игнорируйте проблему: такие трудности сами не исчезают, а лишь усугубляются. Однако и не рубите сгоряча — подготовьте почву, факты, заручитесь поддержкой. 

Со сложными подчинёнными может быть непросто, но грамотный лидер всегда найдёт способ превратить потенциальных саботажников в союзников — или своевременно вывести их из игры во благо команды. Ваше дело — быть бдительным, справедливым и решительным.

Скажу прямо: если подчинённый объявил вам войну — выиграйте её. В идеале попутно сумеете превратить врага в нейтрального сотрудника, а может, даже и в союзника; в худшем случае — уберёте его с поля боя. Главное, защитите себя и команду от разрушительного влияния. Иногда руководителю приходится быть жёстким, случай саботажника именно такой. Но после, установив справедливость, вы сможете снова вернуться к нормальному, позитивному стилю управления.

Ну и самое главное, как всегда, в конце. Вы сами, случаем, не саботируете вышестоящее руководство? Если после прочтения этой главы вы заметили признаки саботажа в себе, то нужно срочно исправляться.

В книге «Сложные подчинённые: новые вызовы» представлен не только личный опыт Максима Батырева, но и реальные кейсы от менеджеров из России и других стран. С их помощью вы сможете разобраться в поведении почти любого сотрудника и сделать его эффективным членом команды. И больше никаких затяжных и выматывающих конфликтов.