Для развития компании мало собрать группу профессионалов. Важно и грамотно организовать взаимодействие между ними. Майкл Армстронг, бывший главный экзаменатор CIPD — самой крупной в Европе профессиональной ассоциации HR-специалистов, и его книга «Управление людьми» помогут в этом любому руководителю.
Издательство «АСТ» выпустило работу на русском языке. Лайфхакер публикует отрывок из шестой главы.
Не существует единого стандарта оценки организационной структуры. Идеальных организаций не бывает, как не бывает и лишь одного верного способа налаживания работы той или иной компании. Выбор организационной структуры обусловлен различными принципами. Однако если вам необходимо создать или пересмотреть структуру организации, вы можете воспользоваться приведёнными ниже правилами. Они не являются истиной в последней инстанции, но их стоит принять во внимание и применить, делая поправку на требования обстоятельств.
Распределение обязанностей — необходимо конкретизировать задачи и распределить их между командами, проектными группами и отдельно взятыми сотрудниками. Схожие виды деятельности должны быть сгруппированы.
Дифференциация и интеграция — необходимо выделять в рабочем процессе разные виды деятельности и при этом следить, чтобы они были взаимосвязаны. Тогда каждый член коллектива будет работать для достижения одних и тех же целей.
Командная работа — постановка задач и распределение ролей должны подчёркивать важность командной работы. Необходимо выделить аспекты, в которых именно кооперация является ключом к успеху. Если это возможно, соберите самоуправляющиеся команды, в ведении которых находится планирование, распределение бюджетных средств и контроль качества труда. Поощряйте свободную и неформальную коммуникацию между сотрудниками. Неформальные процессы могут быть более продуктивны, нежели строгая регламентация.
Гибкость — структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться к изменениям, новым задачам и условиям неопределённости. На управленческом уровне необходимо применить «коллегиальный» подход к работе, при котором сотрудники имеют общие обязанности и должны вместе преодолевать возникающие трудности.
У каждого своя роль — сотрудники должны чётко понимать, какую роль они выполняют в коллективе. Они должны знать, за какую часть рабочего процесса отвечают, и иметь возможность применять свои навыки для достижения поставленных целей. Суть той или иной роли должна отражать сферу деятельности сотрудника. Следите за тем, чтобы роли не превращались в смирительные рубашки, которые чрезмерно ограничивают инициативу и круг обязанностей. Не стоит составлять подробные списки обязанностей, в которых указывается каждое задание. Они ограничивают полномочия, не способствуют гибкости и представляются сотрудникам исчерпывающими, что приводит к ответам вроде «это не входит в описание моих должностных функций».
Децентрализация — право принимать решения необходимо делегировать тем сотрудникам, кого эти решения непосредственно касаются.
Борьба с наслоением — слишком большое количество слоёв ведёт к появлению неформальных иерархий и негативно сказывается на коммуникации и гибкости.
Зона контроля — один менеджер может контролировать ограниченное количество сотрудников, хотя их число зависит от типа работы и индивидуальных особенностей членов коллектива. На самом деле вы сможете успешно работать с намного бóльшим числом людей, чем изначально предполагали, если будете чаще делегировать обязанности и грамотно организуете командную работу.
Отношения типа «один над другим» — ситуации, в которых один менеджер контролирует другого менеджера, который в свою очередь управляет группой людей, приводят к путанице. В отношениях типа «один над другим» непонятно, кто главный и как делятся обязанности.
У каждого только один начальник — в идеале сотрудники должны подчиняться одному руководителю, чтобы не терять ориентиров в работе. Исключение из этого правила — ситуация, в которой сотрудник напрямую подчиняется менеджеру, а функционально — тому, кто отвечает за выполнение определённой функции, поддерживает стандарты и реализует корпоративную политику. В таких случаях необходимо чётко определить, как реализуется функциональная ответственность и где проходят её границы. За свою работу в подразделении или команде сотрудники обычно отвечают перед непосредственными руководителями.
Стать хорошим руководителем сложно. Ведь для этого необходимо быть не просто классным специалистом в своей области, но и стратегом, психологом. Когда и как делегировать обязанности, как мотивировать коллег и грамотно их оценивать, как решать конфликты — ответы на эти и многие другие вопросы ждут вас в книге Майкла Армстронга. Кроме того, автор предлагает более 15 упражнений, которые помогут вам закрепить новые знания.
Станьте первым, кто оставит комментарий