Как вдохновлять сотрудников, чтобы вместе достигать большего

Руководитель не должен делать всё своим руками, ведь так его команда ничему не научится, а сам он продолжит ковыряться в малозначительных деталях. Коуч Дэн Салливан и психолог Бенджамин Харди уверены, что правильнее отпустить контроль и научиться делегировать задачи. Этот метод они назвали «Кто, а не как»: найти подходящего исполнителя куда эффективнее, чем пытаться решить любой вопрос самостоятельно.

Именно поэтому трансформирующие лидеры должны в первую очередь развивать и поддерживать сотрудников. Последние станут самостоятельнее, и руководитель сможет заняться стратегией, а не микроменеджментом. Салливан и Харди — авторы книги «Кто, а не как. Выбирай коллаборацию вместо конкуренции». С разрешения «издательской студии поле» Лайфхакер публикует пятую главу.

В 2008 году Николь Уипп приступила к работе адвокатом в Мичигане. По этому штату экономическая рецессия ударила особенно сильно из-за кризиса в автомобильной промышленности. Найти работу в существующей юридической фирме было практически невозможно, поэтому Николь решила основать собственную компанию.

Следующие полтора года она работала по 80–100 часов в неделю. Николь не только представляла клиентов в суде, но и набирала юридические документы, искала нужную информацию, отвечала на письма и часами созванивалась с клиентами. По её словам, она крутилась как белка в колесе.

В жизни Николь наступил переломный момент. Она настолько вымоталась, что подумывала о том, не оставить ли карьеру юриста. Невозможно было долго всё делать самой, выполняя работу команды из трёх или четырёх человек. Она совсем не отдыхала, в голове крутился бесконечный список из того, что осталось сделать. У неё не было времени, чтобы восстановиться. Ей не хватало сил на общение с близкими. Кроме того, она собиралась завести детей, что уж точно не вписывалось в график.

Что-то нужно было менять.

Чтобы стать матерью, ей была необходима свобода времени. Ей также хотелось свободы денег, чтобы обеспечить жизнь, о которой она мечтала для своей семьи. Несмотря на все потраченные усилия, подорванное здоровье, талант и безумное количество рабочих часов, её годовой доход так и не дорос до шестизначной цифры.

Николь решила не уходить из профессии, но полностью перестроить работу. Она наняла первого сотрудника… что оказалось катастрофой, потому что Николь сама не понимала, чего хочет и в чём именно ей нужна помощь. Она действовала в спешке и реагировала на возникающие проблемы, а не мыслила стратегически. Но первый опыт найма преподал ей несколько важных уроков. Со временем она научилась применять принцип «Кто, а не как».

Николь поняла, что другие люди способны делать большую часть её задач, и часто у них это получается намного лучше. Она также выяснила, что отдых и свободное от работы время очень влияют на её счастье и уверенность, что, в свою очередь, сказывается на эффективности её работы и доходах.

Каждый раз, когда вы инвестируете в собственные идеи, ваша решимость реализовать их растёт. Вложившись в первого сотрудника и усвоив болезненные уроки, Николь укрепилась в решимости. Когда вы вкладываетесь во что-то, вы становитесь преданнее этому.

Растущая решимость Николь подтолкнула её к более чёткому пониманию того, чего она хочет от жизни: где хочет жить (в результате она переехала на Гавайи вместе с семьёй), как много и над какими именно проектами работать, сколько зарабатывать.

Чёткое понимание задач позволило собрать мощную команду преданных помощников. Теперь у неё есть несколько подчинённых, прошедших обучение, которое помогает им получить желаемые результаты. Николь не занимается микроменеджментом, но готова поддержать свою команду, когда это необходимо. Она предана сотрудникам и сделает всё, чтобы помочь.

Николь стремится поддерживать людей, которые на неё работают, потому что верит в них. Например, однажды она взяла помощницу с собой на бизнес-конференцию. Во время одного из упражнений каждый из присутствующих должен был встать и рассказывать о себе в течение двух минут. Помощница Николь была в ужасе и хотела отказаться от выполнения задания, но Николь убедила её попробовать.

Помощница с неохотой сделала упражнение, за время конференции её уверенность в себе выросла и она укрепилась в своих целях. Этот опыт запустил её личную трансформацию. Поддержка начальницы помогла преодолеть смущение и неуверенность.

Николь важно стремиться к определённым результатам и увлекать команду. Для этого нельзя позволять подчинённым сомневаться в себе. Им необходимо сталкиваться с трудностями и учиться преодолевать их. В противном случае они никогда не осмелеют и не будут преданы вашему делу — и своим целям.

Николь смело можно назвать трансформирующим лидером.

Разработанная психологами теория трансформирующего лидерства считается сейчас ведущей теорией лидерства во всём мире. Трансформирующие лидеры воплощают в себе четыре черты.

1. Индивидуальный подход: вы как лидер прислушиваетесь к потребностям каждого члена команды, выступаете в роли коуча или ментора, обсуждаете проблемы. Вы обеспечиваете эмпатию и поддержку, говорите без обиняков и ставите перед командой амбициозные задачи, предлагая возможности для профессионального роста. Вы уважаете каждого и признаёте их личный вклад в работу команды.
2. Интеллектуальный вызов: вы как лидер критически оцениваете мнения других людей, можете рискнуть и принимаете идеи членов команды всерьёз. Вы стимулируете и поощряете творческий подход, побуждаете подчинённых мыслить независимо. Помогаете сотрудникам укреплять уверенность в себе, чтобы они могли самостоятельно принимать решения и рисковать. Вы серьёзно относитесь к обучению, цените преимущества, которые оно даёт, и воспринимаете непредвиденные ситуации как возможность чему-то научиться. Прислушиваетесь к вопросам членов команды, при спорах берёте на себя ответственность принимать окончательное решение о том, как лучше решить задачу. Вы не занимаетесь микроменеджментом.
3. Вдохновляющая мотивация: вы как лидер озвучиваете идеи, которые будоражат и вдохновляют вашу команду. Вы побуждаете сотрудников стремиться к более амбициозным результатам, выражаете оптимизм по поводу достижения будущих целей и помогаете увидеть смысл в сегодняшних задачах. Каждый член команды должен улавливать сильное ощущение смысла, которое питает его мотивацию к действию. Цель и смысл дают энергию, которая двигает команду вперёд. Для лидера и стратега способность сильно и убедительно сформулировать миссию невероятно важный навык. Вы должны донести смысл до каждого сотрудника настолько понятно, точно и привлекательно, чтобы они захотели приложить больше усилий для выполнения поставленных перед ними задач. Тогда они будут с оптимизмом смотреть в будущее и верить в свою способность справиться с порученными им заданиями. Они будут заражаться вашей уверенностью и присваивать её.
4. Идеализированное влияние: вы как лидер становитесь примером для своих сотрудников во всём, что касается высокоморального поведения. Вы даёте им повод гордиться и создаёте культуру внутри команды, зарабатывая их уважение и доверие. Причина, по которой люди следуют за вами, — ваши личностные качества. Ваши ценности авторитетны. Люди хотят находиться рядом, учиться у вас, поддерживать ваши цели и проходить через собственную трансформацию, соприкасаясь с вашими идеями.

Для достижения желаемых результатов Николь должна была полностью поверить в свои цели. Более того, ей нужны были люди, до такой же степени преданные её идеям. Для этого необходимо было сперва поверить и начать инвестировать в них: ставить амбициозные задачи и помогать им получать трансформирующий опыт. Она транслировала собственную уверенность, не освобождая их от ответственности за их части работы.

Николь построила сильную и преданную команду, способную к самоуправлению. Даже в разгар пандемии коронавируса, когда она жила на Гавайях, а команда осталась в Мичигане, от Николь требовалось только чётко объяснить, чего нужно добиться.

Команда сразу перестроила принципы работы с клиентами, большинство из которых попало в группу риска, будучи старше 70 лет. Всё прошло удачно, сотрудники справились, и Николь не потребовалось глубоко влезать в процессы. Несмотря на разразившийся кризис, у команды Николь было достаточно уверенности и гибкости, чтобы преодолевать трудности, потому что в прошлом им приходилось решать задачи самостоятельно и они знали, что их лидер верит в них даже в такой сложной ситуации.

Есть два вида страдания: долгое и недолгое. Выбор за вами.

Демонстрируйте помощникам уверенность и решимость

Если вы стремитесь к большей свободе, вам необходимо сосредоточиться на результатах. Позвольте другим добиться успеха. Дайте им свободно выполнять поставленные перед ними задачи и искать свои уникальные решения. Эффективность делегирования подтверждается данными исследований.

Согласно теории самодетерминации, у каждого человека есть три базовые психологические потребности, связанные с работой.

1. Уверенность в собственной компетентности.
2. Автономность выбора способов выполнения задач.
3. Позитивные и наполненные смыслом отношения.

Социальная среда, поддерживающая удовлетворение этих потребностей, обеспечивает высокий уровень внутренней мотивации, психическое и физическое благополучие, а также эффективность всех находящихся внутри неё людей. Однако то, как именно реализуются потребности, имеет большое значение.

Любопытно, что по данным исследований команды с высоким уровнем автономности, но низким уровнем понимания целей и малым количеством обратной связи работают хуже, чем команды с низким уровнем автономности. Однако когда у людей был высокий уровень автономности, они хорошо понимали цель и получали регулярную оценку результатов, их эффективность резко возрастала.

Проще говоря, автономность без ясности приводит к катастрофе. Люди хаотично блуждают, будучи не в состоянии выбрать верное направление и придерживаться его.

Главная проблема лидерства — отсутствие чёткого понимания целей и неспособность донести его до исполнителей — приводит к тому, что они не видят смысла в работе и не понимают собственной роли. Они испытывают стресс и теряют уверенность в своих силах. Это происходит не от того, что у них недостаточно ресурсов или способностей, а потому что лидер не проявляет себя.

Вместо того чтобы дать команде чёткое понимание цели, доверие и автономность, настроить всех на получение результата и гибко относиться к выбранным исполнителями способам его достижения, многие одержимо контролируют процесс в мельчайших деталях.

Роль лидера в том, чтобы уверенно ответить на вопрос «что» — нужно определить желаемый результат или цель, — а затем обеспечить ясность, обратную связь и направление по необходимости. Лидер не должен объяснять, как выполнять работу. Исполнитель сам решает, как будет достигать результатов. От лидера нужно чёткое понимание того, как этот результат должен выглядеть.

Здесь может помочьЭто одностраничный документ, который помогает руководителям определить цели, результаты и критерии успеха проекта с помощью наводящих вопросов. «фильтр влияния». Он позволяет всем участникам процесса держаться выбранного курса при столкновении с отвлекающими факторами. При строительстве дома, конечно, можно многое добавить в исходный проект, чтобы что-то улучшить. Но если это отвлекает от конкретных требований, без которых нельзя обойтись, отвлечение на усовершенствования может загубить изначальную идею.

Чёткие критерии успеха — это понимание того, что должно получиться, чтобы проект считался завершённым. Обладая видением результата, ваши помощники смогут придерживаться заданного курса. При этом у них остаётся возможность самостоятельно решать, что конкретно нужно будет сделать.

Без чётких границ исполнители потеряют мотивацию. Границы и ясность создают уверенность. Чтобы её поддерживать, нужны понятность и простота. Границы помогают проложить путь к результатам. Согласно теории ожидания, одной из ключевых теорий в психологии, мотивация требует понятных, конкретных результатов и чёткого пути к ним. Границы, выработанные с помощью критериев успеха, необходимы для укрепления мотивации у исполнителя: они дают ясное видение того, чего требуется достичь, оставляя полную автономность в выборе способов и методов.

Вознаграждайте тех, кто творит. Не поощряйте тех, кто жалуется.

Резюме главы

• Если вы серьёзно настроены на достижение результата, нужно искать ответ на вопрос «кто», а не «как».
• Твёрдая решимость основывается на понимании исполнителем того, к чему он стремится, и полной автономности в выборе способов достижения результата.
• Трансформирующие лидеры инвестируют в команду, ставят перед ней амбициозные задачи, помогают осознать цель. В конце концов цель становится для исполнителя настолько же важной, как и для лидера.
• Без ясного понимания цели самостоятельность неэффективна.
• Автономия ведёт к высокой эффективности только при условии чёткого понимания цели и регулярной оценки результатов.
• Лидеры должны быть сосредоточены на результатах, а не на способах их достижения.
• Лидерство заключается не в контроле процесса, а в обеспечении свободы, автономии, ясности и высоких стандартов работы.

«Кто, а не как» подойдёт не только предпринимателям, но и тем, кто устал решать любые проблемы в одиночку. Возможно, вы сильно облегчите себе жизнь, если перестанете всё делать сами и начнёте обращаться за помощью.