Как уйти от «текучки» и наконец заняться стратегическими задачами

Управление текущими событиями организации, или оперативный менеджмент, — это необходимая часть работы над проектом. Сюда входит, например, ежедневное взаимодействие с подчинёнными или незамедлительное реагирование на все входящие задачи. Но это приносит реальную пользу, только если работа выстроена на основе продуманной и утверждённой стратегии, которой как раз и должен заниматься собственник предприятия. В ином случае это бесконечный, поглощающий все ресурсы, хаотичный процесс.

В любом учебнике по управленческой деятельности написано, как правильно выстроить работу: спроектировать, внедрить, а далее делегировать систему оперативного руководства компанией топ-менеджменту. Но на практике всё оказывается гораздо сложнее. Перед внедрением новой системы управления важно создать необходимые условия.

Подготовить персонал

Для того чтобы уйти от «текучки», задачи надо делегировать. Причём сделать это так, чтобы постоянно не отвлекаться на контроль.

Систем типологизации сотрудников множество, но все они так или иначе сводятся к тому, что в компании должны работать мотивированные и заинтересованные люди. Поэтому на данном этапе очень важно качественно провести оценку персонала. Лучше всего для решения этой задачи подойдут способы, при которых основным критерием является результативность, а не компетенции. Например, можно воспользоваться методом «360 градусов» — это оценка работника его коллегами, подчинёнными, руководством, клиентами и им самим.

Что же делать с теми, кто показал себя неэффективным сотрудником? Для начала постараемся их «починить», то есть мотивировать. Тут нужно выявить тех, кого вдохновляют достижения: они будут работать веселее, если им пообещают премию. А вот от тех, кого мотивируют наказания, и тех, кто вообще никак не реагирует на стимуляцию (это ещё хуже), нужно избавляться. Важно сделать этот процесс поэтапным и неочевидным для команды. В противном случае у вас есть все шансы компанию развалить.

До остальных надо чётко донести мысль, чего вы от них ждёте, а точнее — за что выдаёте зарплату. Сотрудник должен понимать, что его действия приносят вот такую прибыль компании, именно поэтому он получает вот такой оклад и такую премию. Иными словами, внедрите прозрачную систему материальной мотивации, основанную на показателях эффективности — KPI (Key Performance Indicator).

Разобраться с финансами

Итак, с командой разобрались. Переходим к самой животрепещущей теме для любого бизнесмена — финансам компании.

Иногда, особенно во время бурного роста, собственник и топ-менеджмент забывают о самом важном — об экономике проекта. Чтобы вы отчётливо понимали, как приходят и уходят деньги, нужно провести ряд процедур.

• Просчитать юнит-экономику проекта — прибыльность или убыточность одной единицы товара или услуги в расчёте на одного клиента. Это позволит понять, какие продукты нужно усилить, а от каких вовсе отказаться, чтобы бизнес в целом оставался рентабельным.
• Выявить и продвигать самый маржинальный продукт. Руководствуйтесь принципом: усиливать сильное, чтобы развивать слабое. Если нет прибыли, ресурсов на новые направления у вас просто не будет.
• Проверить фонд оплаты труда (ФОТ) на целесообразность. Вы удивитесь, но при правильном расчёте экономики проекта может оказаться, что вам вполне хватит «двух с половиной землекопов». Иногда вместо того, чтобы держать троих сотрудников, лучше распределить (за доплату) дополнительную часть задач между двумя работниками — это значительно сэкономит ФОТ.

Всё это необходимо сделать для того, чтобы подготовить среду для передачи отстроенных процессов топ-менеджменту компании.

Провести стандартизацию процессов

Переходим к тактическим действиям. Вы когда-нибудь задумывались, почему сотрудники в ресторанах фастфуда так быстро работают? Потому что у них чётко прописаны процессы: они знают, в какой последовательности складывать бургеры, как перемещаться по кухне, чтобы не задеть коллегу, сколько граммов соуса добавить в конкретное блюдо. То же самое нужно сделать с любым процессом в вашей компании.

Можно начать с того же персонала: составьте должностные инструкции. Только не скачивайте из интернета, а напишите именно то, что должен делать конкретный работник в вашей компании. Также рассчитайте систему KPI — мы уже говорили выше о необходимости использования данной методики. Лучше, если она будет утверждена для всех сотрудников.

В продажах обязательно внедрите систему CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами), чтобы не упустить ни одного клиента и не вести работу в обход стандартов и чек-листов.

Нужно регламентировать все процессы: от простейших задач до сложных управленческих решений. Конечно, иногда правила можно нарушать, но благодаря чёткой системе координат вы сможете не беспокоиться о том, что сейчас происходит на том или ином уровне компании.

Внедрить автоматизацию

Во время процесса стандартизации вы выявите те зоны, которые можно и нужно автоматизировать, то есть исключить необходимость повторения однотипных действий. Например, при получении входящей заявки менеджер вносит данные о клиенте в CRM-систему, далее копирует информацию для специалиста по работе с клиентами в Excel, а для маркетинга переносит сведения в «Google Таблицы». Всех этих манипуляций можно избежать и тем самым значительно повысить эффективность работы сотрудников и производственного процесса в целом.

Вы удивитесь, сколько сил и времени можно сэкономить, если не использовать труд менеджера для стандартных расчётов, а один раз потратиться на умное операционное решение. Такие системы сейчас есть и для CRM в продажах, и для бухгалтерских задач, и даже для рекрутинга.

Наладить оперативное управление

Итак, вы окружены мотивированными сотрудниками, которые знают, что им надо делать, чтобы получить достойный результат. У вас понятная финансовая модель, и вы представляете, куда надо двигаться, чтобы постоянно увеличивать прибыль. Процессы внутри компании стандартизированы и автоматизированы.

Теперь нужно делегировать операционное управление. Важно: не завязывайте процессы на одном человеке, чтобы не поставить себя в положение, когда ваш бизнес полностью зависит от наёмного менеджера. Убрав от себя оперативное управление, не создавайте ещё один полюс, а постарайтесь разделить задачи на несколько различных направлений: скажем, все денежные вопросы поручить финансовому отделу, а работу с клиентами — сервисному.

Теперь со спокойной душой вы можете заниматься стратегическим управлением. Но обязательно минимум раз в квартал сверяйте, совпадает ли тактическая часть управления проектом с внедряемой вами стратегией. Ведь разумный контроль — залог стабильной и долгой работы компании.