Как масштабировать бизнес и не прогореть

Максим Дорофеев

Основатель сети ресторанов Zames, в прошлом топ‑менеджер сетей «Тануки» и «Fарш».

Мне никогда не было интересно открывать всего лишь одну точку. Бизнес для меня прежде всего созидание, развитие, увеличение. Недавно смотрел с детьми мультфильм «Риф» и подумал, что масштабирование бизнеса очень похоже на переход через коралловый риф. Когда у тебя один‑два проекта, ты можешь быстро исправлять любые ошибки. Но если заведений много, то ты переплываешь через риф и оказываешься в открытом океане. Хорошо тебе там будет или плохо, зависит от того, что ты сделал на берегу: есть ли у тебя двигатель (автоматизированные процессы) или только вёсла (ручное управление), как работает команда и так далее.

Главные правила

Масштабирование — это марафон, и к нему нужна подготовка: от стратегии и подтверждённых инвестиций до команды. Невозможно с первого раза пробежать 42 км. Также нельзя без правильной подготовки масштабировать бизнес.

С другой стороны, скорость — ключевой фактор. Очень часто, если слишком погрязнуть в расчётах, можно упустить время, и тогда проект не полетит.

На балансе между двумя этими факторами и строится правильное масштабирование.

4 кита, на которых строится масштабирование

Это концепция, стратегия, команда и финансы. Если с ними всё в порядке, то конструкция получается устойчивой, а масштабирование проходит без турбулентности.

Концепция

Не все проекты можно масштабировать. Какая бы сумасшедшая прибыль ни была у вашей устричной или бутика антикварных ламп, далеко не факт, что проект можно будет превратить в сеть.

У масштабируемых проектов есть несколько общих характеристик:

1. Финансовая успешность. В случае с ресторанами рентабельность от 20% считается хорошим показателем.
2. Понятность. Заведение фастфуда или перуанский стейк‑хаус, поп‑музыка или джаз — имеет смысл ориентироваться на вкусы большинства, а не редкие эстетические предпочтения. Концепция должна быть понятной широкой аудитории, чтобы её можно было успешно масштабировать.
3. Повторяемость. Концепцию проекта должно быть легко воспроизвести на каждой новой точке. Чтобы не было такого, что печку надо заказывать в итальянской каменоломне и ждать год или искать звёздного тату‑мастера для каждого салона.
4. Низкий средний чек. В ближайшие годы ожидается сильное падение платёжеспособности населения. Выросли цены на бензин и продукты, а также НДС и тарифы ЖКХ. При этом зарплаты не индексируются уже несколько лет. Поэтому сейчас я бы отдавал предпочтение проектам с небольшим чеком: если еда, то фастфуд; если магазин, то недорогих товаров.

Стратегия

Прежде чем начинать забег, вы должны знать, куда и с какой скоростью будете двигаться. Определите, сколько точек за год вы хотите открыть. Если больше 10, это называется агрессивной стратегией. У неё есть ряд плюсов и минусов. Вы можете захватить лучшие локации в городе, быстро популяризовать бренд. Но в таком темпе редко успеваешь следить за качественным обучением персонала. Обычно агрессивную стратегию выбирают, если стоит задача захватить рынок или выгодно продать концепцию. Также в этом случае критически важно наличие известного сильного бренда, который сразу сможет дать большой трафик посетителей.

Когда определились с количеством точек, равномерно разбейте это количество на год и пропишите тайминг. Представим, что мы открываем 10 в год. Мы не будем открывать все в последний месяц, поэтому в квартал планируем запускать не менее 2–3 проектов. Считаем, сколько времени понадобится на ремонт и подготовку помещения. Допустим, с ресторанами это занимает в среднем 4 месяца. Соответственно, чтобы открыть заведение в апреле, договор аренды нам надо подписать в январе. Таким образом распланируйте весь год.

Команда

Не стоит нанимать сразу слишком много сотрудников: это экономически невыгодно. Но слишком мало работников — это тоже плохо, так как вы можете перегреться сами и утомить команду.

Необходимо чётко понимать, кто вам нужен и в какой момент (на этапе одного проекта, двух, пяти, десяти). На старте необходимы:

• менеджер по развитию (для поиска помещений);
• менеджер по строительству (если мы возводим новые объекты, а не покупаем готовые);
• менеджер по персоналу.

Маркетинг можно вести самому, если у вас три или меньше проектов. Операционные задачи получится взять на себя, если до шести. Затем вам понадобится территориальный управляющий, который будет контролировать операционную работу всей сети и руководить управляющими каждой точки.

Самая частая история при масштабировании — потеря качества. Бывает, что дело идёт хорошо, только когда предприниматель лично всё контролирует, а при открытии новых точек всё ломается. Здесь важна каскадная система управления, без неё расшириться и не потерять качество невозможно. Виноват не официант или мастер по маникюру, который совершил ошибку, а управляющий, который его нанимал и обучал.

Не бойтесь давать людям проценты от прибыли. В одной сети, где я работал генеральным управляющим, директора ресторанов получали в три раза больше по рынку за счёт процентов. Представьте, какая это выгода для бизнеса, когда сотрудники так мотивированы перевыполнять план.

Финансы

Деньги на счету — первое и самое главное, что у вас должно быть, прежде чем имеет смысл начинать масштабирование. Ни в коем случае не надейтесь, что «сейчас пойдёт прибыль, и мы её вложим». Если нет стопроцентной уверенности в финансовой стабильности на протяжении всего марафона, не стоит за него и браться. Это главное правило.

Ещё очень важно делать пессимистичный финансовый план. А когда его сделаете, вычтите ещё 10%. Если такой вариант всё равно вас устраивает, можете начинать. Если нет, то лучше не стоит. Часто бывает, что из 10 новых заведений «выстреливает» только одно, 5–6 более или менее себя окупают, а с остальными полный провал.

Прежде чем вся система встанет на ноги и вы начнёте получать прибыль, может пройти много времени. К этому надо быть финансово и морально готовыми.