Продакт и проджект — чем они различаются и как из второго вырасти в первого

Юрий Бранковский

Продакт-менеджер, ментор и член жюри хакатонов Emerge и EPAM Engineering Jam.

Пандемия ускорила цифровизацию, и спрос на IT‑специалистов только увеличился. Причём это касается как прикладных профессий, так и управленческих. Среди вторых наиболее выделяются продакт- и проджект‑менеджеры, которых чаще называют просто продактами и проджектами.

И хотя обе позиции существуют давно, до сих возникает путаница, чем же занимаются эти специалисты и в чём всё-таки разница.

Что такое продукт и чем он отличается от проекта

Можно долго рассуждать, что такое продукт, — интерпретация зависит от контекста. Обычно под этим термином понимают результат какой‑либо деятельности. Это может быть ваше резюме, блюдо или приложение на телефон.

В сфере IT к определению часто добавляют необходимость иметь некую ценность для конечного пользователя. Не все компании добиваются подобного, но стремятся именно к этому. Таким образом, продукт — это результат деятельности, который потенциально решает проблему или задачу пользователя.

Проект — это ограниченное во времени предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги, сервиса. Продукт может быть результатом проекта, но наоборот не бывает никогда. При этом разработка продукта способна длиться бесконечно, в то время как проект имеет чёткий дедлайн.

Например, результатом проекта по созданию сайта будет сам сайт. А его доработка может быть уже следующим проектом. Развитие продукта — это целый набор проектов, причём у компании может быть много разных продуктов и проектов.

Чем занимается и за что отвечает продакт‑менеджер

Продакт ответственен за результат и определяет итоговый вид продукта. Этот специалист — настоящий предприниматель и инноватор. Он проектирует, создаёт и запускает продукт, а также дорабатывает его, чтобы улучшить бизнес‑показатели с помощью новых функций и возможностей.

Зона ответственности продакта сильно зависит от компании. В стартапе менеджер может отвечать почти за всё. Кроме разве что привлечения инвестиций — это чаще всего задача основателя. В более крупной фирме продакт часто занимается лишь определённой частью продукта, например сайтом.

В некоторых случаях используется термин product owner (англ. «владелец продукта»). Это менеджер с расширенными полномочиями. Название появилось в методологии разработки Scrum и скорее описывает роль в команде.

Основная задача менеджера — ускорить получение результата и максимизировать его. А значит, на разных этапах развития продукта специалисту придётся заниматься разным. Так, в начале разработки продакт будет исследовать рынок, аудиторию, создавать прототипы, давать задания программистам.

По мере развития проекта менеджеру придётся анализировать данные, строить команду, заниматься привлечением пользователей и даже финансовым планированием. Каждая из этих задач требует множества навыков — от тайм‑менеджмента до умения общаться с людьми. И конечно, не обойтись без критического мышления: менеджер бесконечно принимает решения, и они должны быть эффективными.

В процессе работы придётся постоянно учиться и узнавать что‑то новое: продукт развивается, а с ним меняются и задачи. Именно поэтому про требуемые навыки продакта можно написать отдельную статью. Проще запомнить, что в рамках продукта менеджер отвечает за всё, но в первую очередь за результат. И если тот потребует навыка раздачи рекламных проспектов у метро, то продакт займётся и этим.

Чем занимается и за что отвечает проджект‑менеджер

В отличие от других менеджеров, например аккаунтов или специалистов по партнёрским решениям, проджект ответственен за реализацию проекта, а не за креатив или специфические задачи. Такому специалисту не нужно искать новых клиентов или же продавать что‑либо.

Он отвечает за конкретные проекты. Менеджер планирует ресурсы, контролирует разработку, решает проблемы, которые возникают в процессе, и общается со всеми участниками, чтобы все обладали самой свежей информацией и никто не тормозил общее дело. Проджект‑менеджер должен получить нужный результат в установленные сроки и в рамках запланированного бюджета.

Как они взаимодействуют друг с другом

Продакт определяет, что необходимо сделать по конкретной задаче, а проджект берётся за её реализацию. Первый подкидывает уголь, а второй отвечает за исправную работу печи. Если продакт перестанет давать задачи, огонь потухнет и результата не будет. А если печь сломается, то она не сможет сжигать накопившийся уголь. Вдобавок задачи, поставленные продактом, должны приближать к результату. Если вместо угля лить воду — пламя погаснет и печь перестанет работать.

Предположим, перед командой стоит задача запустить сайт. Продакт определит, как он будет выглядеть, какие будут тексты на страницах, как будет устроен процесс регистрации и коммуникации с пользователями. А затем проджект должен завершить проект по созданию сайта в установленные сроки.

Почему важно не путать их роли в компании

Цель любого бизнеса — получать прибыль. Поэтому для владельца фирмы и высшего менеджмента важно различать продактов и проджектов. Первые отвечают за состав продукта, бизнес‑показатели и результат. Вторые — за реализацию проекта в установленные сроки. Если специалистов перепутать, есть вероятность, что человек не справится с задачей.

Так, когда компании необходимо создать новый продукт, который увеличит прибыль или сократит расходы, важно нанять продакта. Если поручить задачу проджекту, велик риск, что проект будет завершён в срок, но результат не будет иметь никакой ценности. Проджект не станет проводить интервью с пользователями, исследовать конкурентов, рассчитывать экономические параметры. И как следствие, запустит продукт, который не нужен рынку.

А если надо реализовать проект, в котором чётко определены задачи, цели и сроки, необходимо нанимать проджекта. Тот грамотно и качественно доведёт предприятие до обозначенного заранее итога. Продакту же заниматься ведением подобных проектов будет, скорее всего, скучно — у таких людей предпринимательский склад ума. В итоге менеджер либо уйдёт сам, либо проект серьёзно разрастётся в размерах.

Как из проджект‑менеджера вырасти в продакт‑менеджера

По сравнению, например, с программистом, проджекту часто проще стать продактом, потому что для обеих этих позиций важны навыки менеджмента. У разработчиков же опыт управления обычно оказывается меньше.

Однако умения руководить недостаточно для позиции продакта. Необходимо учиться и развивать мышление предпринимателя. Попробуйте вот что.

Фокусируйтесь на результате

Начинающие продакты часто указывают в резюме, чем занимались на работе. Например, «запускал сайт». Но важен не процесс, а результат. Это порой требует изменения мышления и подхода к решению задач. Важен не сам запуск сайта, а конкретный итог — «привлёк столько‑то клиентов при помощи лидогенерации на сайте».

Пробуйте брать больше ответственности и оправдывать ожидания

Продактов нанимают для улучшения показателей и повышения эффективности. При этом никто не будет объяснять, как этого добиться. И важно быть готовым брать на себя ответственность за результат. Как отрицательный, так и положительный.

Если у вас есть такая возможность, подумайте, что можно улучшить, допустим, на сайте компании, в которой работаете. Пообщайтесь с пользователями, рассчитайте стоимость реализации и составьте план разработки. А затем приходите к руководителю: «Я провёл исследование и выяснил, что если мы улучшим на сайте такой‑то раздел, то сможем повысить количество потенциальных клиентов на столько‑то процентов с помощью таких‑то решений. Вот стоимость разработки, предлагаю попробовать».

Убедив начальника, реализуйте проект, а после проанализируйте результаты. Даже если что‑то не получится, важно набираться опыта — он вам ещё пригодится.

Изучайте бизнес‑кейсы и развивайте насмотренность

Это можно делать на курсах или конференциях. Также старайтесь общаться с продактами из других компаний и читайте книги об успешных бизнесах. Только не забывайте, что важен не процесс, а результат. Бездумно изучать кейсы — бессмысленно. Необходимо понимать логику решений: как последовательность действий привела к определённому результату.

Учитесь анализировать информацию и продуктовые метрики

Читайте книги по статистике (например «Голую статистику»), познакомьтесь с герменевтикой — наукой об интерпретации информации. А продуктовые метрики, такие как LTV, GMV, юнит‑экономика, CAC, Retention, CR, должны превратиться из непонятной последовательности букв в важные данные.

Также необходимо разобраться в финансах. Бизнес‑показатели раскладываются на продуктовые метрики.

Тренируйте креативное мышление

Продакту приходится постоянно генерировать гипотезы и идеи — без них продукт не будет развиваться. Для развития креативности пробуйте искать нестандартные и более перспективные решения бизнес‑задач, осваивайте новые навыки, тренируйте воображение. Способов много.

Что стоит запомнить

1. Продакт‑менеджер — это прокачанная версия проджекта. Первому важно обладать навыками и умениями второго, но не наоборот. Так, проджект не обязан проводить исследования или заниматься финансами.
2. Продакт и проджект работают в связке. Первый определяет, что именно необходимо делать и почему, отвечает за итог. Второй должен достигнуть обозначенного результата в установленный срок.
3. Продактов и проджектов важно не путать, потому что для разных этапов процесса нужны разные специалисты. Новая задача без чётких критериев — продакт; определённый замысел с понятными сроками и условиями — проджект.
4. Чтобы вырасти из проджекта в продакта, надо учиться работать в ситуации неопределённости, брать на себя больше ответственности и получать реальный опыт.