Сотрудники хотят справедливости. Как вам использовать это для их мотивации

В чём идея теории справедливости Адамса

Специалист в области поведенческой психологии Джон Стейси Адамс (John Stacey Adams) вывел мотивационную теорию, согласно которой сотрудник оценивает соотношение между своим вкладом в работу и полученной за него отдачей и сравнивает его с соотношением вклада и отдачи своих коллег. По мнению психолога, баланс между этими показателями напрямую влияет на степень мотивации подчинённых.

Что оценивает сотрудник

1. Свой вклад в работу:

затраченное время и силы;
уровень образования;
профессиональные навыки и релевантный опыт;
проявленная лояльность и доверие руководству;
готовность к адаптации;
усердие и энтузиазм;
ответственность и решительность;
личные жертвы (пропустил день рождения сына из-за квартального отчёта).

2. Получаемая отдача:

зарплата;
выгода (премии, бонусные выплаты, путёвки в отпуск);
защита (страхование здоровья);
повышение в должности;
признание коллег и начальства;
репутация;
осознание своего успеха (удовлетворение достигнутым результатом);
благодарность и похвала от руководителя.

Как это влияет на мотивацию

Сопоставив свой вклад и полученную отдачу, сотрудник задаётся вопросом справедливости и равенства:

«Достаточно ли я вознаграждён за свои труды? Был ли мой вклад оценён по достоинству?»
«Какое вознаграждение получил другой сотрудник за точно такую же работу? Находимся ли мы в равных условиях?»

Именно соблюдение справедливого баланса обеспечивает повышение продуктивности и уровня мотивации.

Мотивация усиливается:

1. Если сотрудник считает, что отдача справедлива по отношению к его вкладу.

«Я перевыполнил план, получил за это премию и похвалу от руководителя. Я удовлетворён. В следующем месяце продолжу стараться».

2. Если сотрудник уверен, что он и коллеги находятся в равных условиях.

«У меня и моего напарника одинаковые обязанности, мы в равной степени несём ответственность за проекты и получаем одинаковую зарплату. Я удовлетворён, это справедливо».

Мотивация ослабевает:

1. Если сотрудник чувствует, что отдача меньше, чем его вклад.

«Я перерабатывал, привлёк новых клиентов и увеличил прибыль компании. Я не получил за это премию и начальник не отметил мои успехи. Я не удовлетворён и хочу справедливости. В следующем месяце я не буду тратить столько сил, ведь отдача всё равно не изменится».

2. Если сотрудник считает, что его коллега получает большую отдачу за такой же вклад.

«У меня и моего напарника одинаковые обязанности. Но он уходит домой раньше, не выполняет план, хотя получает такую же зарплату. У коллеги из другого отдела меньше задач и опыта, но его отмечают на собраниях и он получает более высокую зарплату. Я не удовлетворён и хочу равенства. Я не буду стараться, потому что мои усилия всё равно не будут оценены».

К чему приводит несоблюдение баланса между вкладом и отдачей

Когда сотрудник не удовлетворён, он пытается восстановить баланс: уравнять вклад и отдачу. Иными словами, он будет работать менее интенсивно. Сотрудник может поступить иначе и потребовать от руководства прибавку к зарплате или повышение в должности. Если он получит отказ, то это отразится на его самооценке.

Почему я не могу получать больше, если хорошо работаю, мои показатели растут и компания получает прибыль? Почему мои труды не оценивают по достоинству?

Он либо будет искать другую компанию в надежде, что там всё по справедливости, либо продолжит работать на прежнем месте, но без особо энтузиазма — так как будет считать, что это справедливо.

Отдельное внимание Адамс уделил сравнению одним сотрудником своего вклада в работу и поощрения с вкладом и вознаграждением другого. Сколько было затрачено сил с его стороны, какие усилия приложил другой сотрудник, какую отдачу получил каждый?

Почему других сотрудников оценивают по достоинству, а меня — нет? Я работаю лучше и больше, но получаю зарплату ниже, чем менее квалифицированные сотрудники. Это несправедливо.

В этом случае неудовлетворённый работник также попытается восстановить баланс и добиться равенства.

Мой коллега каждый день опаздывает, а я прихожу вовремя. Его обеденный перерыв длится на полчаса больше, а потом он ещё час общается с коллегами ни о чём, пока я работаю. Завтра я тоже посплю подольше и схожу на обед не в столовую, а в кафе на соседней улице. Всё равно это не влияет на отдачу.

Пока сотрудник не будет считать, что получает справедливое вознаграждение за свою работу, его продуктивность и мотивация будут на низком уровне.

Как применять теорию Адамса на практике

Основная сложность в том, что сотрудник не только оценивает соотношение вклада в работу с полученным вознаграждением, но и сравнивает свои результаты с результатами других коллег. Задача руководителя же — мотивировать всю команду, а не одного человека. Поэтому нужен комплексный подход.

Руководитель должен работать с коллективом, воспринимая каждого подчинённого как важное звено одной большой цепи, и понимать, что справедливая отдача за вклад значит для каждого конкретного сотрудника и насколько справедливым человек считает своё вознаграждение за проделанную работу в сравнении с коллегами, у которых аналогичные должностные обязанности.

Если сотрудник считает, что вознаграждение меньше, чем его вклад в работу

Руководитель должен объяснить подчинённому, почему его вознаграждение за работу именно такое, какое есть, и вместе с ним прийти к удовлетворяющему обоих компромиссу. То есть восстановить баланс.

1. Сократить вклад, сохранив значение вознаграждения

Руководитель может обсудить с сотрудником сокращение должностных обязанностей, оставив вознаграждение без изменений. Или, например, предложить более гибкие рабочие часы.

2. Сохранить вклад, увеличив значение вознаграждения

Начальник сохраняет все обязанности подчинённого, но увеличивает вознаграждение: выплачивает премию, повышает в должности, проявляет больше внимания к его результатам. В зависимости от того, что для конкретного сотрудника имеет значение.

3. Объяснить, что вклад и отдача в настоящий момент справедливы

Если так и есть, то задача руководителя доходчиво аргументировать это сотруднику. Выразить благодарность за проделанную работу, но деликатно пояснить, что, например, для повышения в должности ему нужно набраться ещё немного опыта. При этом необходимо указать подчинённому, в чём именно он пока не дотягивает до повышения (например, ему нужно повысить уровень английского языка), обсудить пути решения проблемы (курсы английского языка), обозначить измеримый результат (достичь уровня Upper-Intermediate) и поставить временные рамки (полгода).

Если сотрудник считает, что в коллективе не соблюдается равенство

Например, сотрудник получает зарплату меньше, чем его коллега с такими же обязанностями. Он не понимает, почему так происходит, и руководитель должен ему объяснить. Если веских аргументов нет, обязанности и опыт на самом деле одинаковые, а второй сотрудник — сын генерального директора, то это действительно несправедливо. Что в этом случае может сделать руководитель? Попросить прибавку к зарплате для неудовлетворённого сотрудника, чтобы вернуть равенство. Объяснить его ценность для компании и добиться справедливого решения.

Вывод

Сотрудник всегда будет стремиться к балансу между вкладом и отдачей, а задача руководителя — поддерживать этот баланс и учитывать мнение каждого подчинённого, не забывая про общую атмосферу в коллективе.

Восстановление баланса между вкладом и отдачей у одного сотрудника может изменить восприятие другого, нарушив его понимание справедливости.

Чтобы мотивация сотрудников росла, руководитель любого уровня должен чётко понимать, что именно они хотят получить от работы и что является справедливым для каждого из них.