Один из наших инвесторов как-то сказал нам: «Как только вы соберёте руководящий состав, у вас появится столько времени, что вы не будете знать, куда его потратить!» Это был 2012 год, и мы только что получили 20 миллионов долларов инвестиций в раунде серии B. «Ага, конечно! Сейчас у нас нет времени ни на что, кроме работы, и никаких перемен не ожидается» — так подумали мы с финансовым директором Эдди (Eddie).
В наш руководящий состав тогда входило три человека: я, Эдди и Роб (Rob) — исполнительный директор. Мы были силой, с которой считались, но нас было только трое. С 2012 по 2014 год мы упорно трудились, чтобы собрать большую и крутую команду для Bigcommerce. Мы определились с позициями, на которые хотим найти людей в первую очередь: разработчики, техническая поддержка. Затем нам нужны были продакт-менеджеры, менеджеры по продажам, маркетологи, специалисты по развитию бизнеса, коммуникаций и, наконец, по корпоративному развитию.
Мы работали с рекрутинговыми агентствами, привлекали наших знакомых, в частности инвесторов, активно занимались пиаром компании, повышали уровень корпоративной культуры и начали часто побеждать в конкурсах как «лучшее место для работы». Шум, который мы подняли, безусловно, помог, учитывая то, что пару лет назад в компании трудилось только 12 человек в маленьком офисе в Сиднее. Наша напористая кампания в 2014 году имела вау-эффект.
За два года, с 2012-го по 2014-й, мы собрали отличную команду лидеров, в которую попали удивительно талантливые люди из Google, Salesforce, PayPal и Twitter. Было несколько провалов, но, когда сотрудники втянулись в работу и начали внедрять свои стратегии, мы почувствовали, что можем доверить им принятие важных решений.
Джек Дорси (Jack Dorsey)Великие руководители — «редакторы», а не «писатели». А если «писать» приходится чаще, чем «редактировать», значит, вы наняли не тех людей.
Ваша работа как руководителя — «редактировать». Если вы иногда что-то «напишете» — ничего страшного, но если это становится традицией, у вас серьёзные проблемы с командой. Каждый раз, решая рабочую задачу, спрашивайте себя, «пишете» вы сейчас или «редактируете», и старайтесь всегда перейти в режим «редактора». Не вы должны придумывать решения и стратегии, а ваши сотрудники.
Когда мы начали передавать полномочия нашим новым руководителям, у меня из головы не выходили слова нашего инвестора о том, что мы освободим себе много времени, когда найдём хорошую команду. И он оказался прав! Расширять компанию и нанимать людей, которые умнее тебя, страшно, но это приносит свободу. Начинаешь меньше времени проводить в бизнесе и больше работаешь на бизнес: есть время, чтобы продумать глобальную стратегию развития компании, поискать ключевых партнёров.
Я всё ещё очень занят, но в совершенно другом плане. Когда я отошёл от Bigcommerce в начале прошлого года, чтобы заняться новым проектом PeopleSpark, я провёл некоторое время, размышляя о шести годах в компании Bigсommerce. И наконец я понял, что имел в виду инвестор, когда говорил, что я буду не так занят.
Хорошие руководители работают в бизнесе первые несколько лет. В эти годы они играют сразу несколько ролей: утром отвечают на звонки в техподдержку, а вечером проводят собеседование на должность директора по маркетингу. Я снова вернулся в этот круговорот, когда открыл PeopleSpark, и это чудесно, но это почти ежечасное переключение из одной роли в другую коренным образом отличается от управления компанией из 500 человек.
Когда вы из маленькой компании начинаете превращаться в большую, ваша главная задача — окружить себя невероятными лидерами, которые смогут делать работу на своих местах гораздо лучше, чем вы когда-либо делали. И вы будете всё чаще кивать, соглашаясь с их решениями, начнёте доверять команде, а про себя будете думать: «Ну ничего себе! Вот это команду мы сколотили!» Вы будете больше делегировать, задавать меньше вопросов и сможете увидеть глобальную картину вашего бизнеса. Вот что значит «Вы будете заняты меньше». Но у вас всегда будет много работы на бизнес. Ведь на то вы и руководитель.
