Не спешите с выводами: как принимать обдуманные решения с помощью лестницы умозаключений

Мы принимаем решения и действуем, опираясь на свои выводы. Но также мы склонны торопиться и перепрыгивать важные этапы рассуждения. Профессор Гарварда, организационный психолог Крис Аргирис создал полезный инструмент, который не даёт этого делать. Приём называется «лестница умозаключений» и пригодится тем, кто стремится избегать поспешных выводов и принимать решения на основе фактов.

Что собой представляет лестница умозаключений

В ней семь ступеней. Каждая отражает определённую стадию мыслительного процесса. Снизу вверх лестница умозаключений выглядит так:

1. Доступные данные. Первая ступенька — это реальность, то есть явления и события, которые мы можем наблюдать.
2. Выбранные данные. На второй ступеньке мы выбираем те наблюдения, которые считаем значимыми, опираясь на личный опыт, убеждения и предпочтения. У нас нет столько когнитивных ресурсов, чтобы обрабатывать все доступные факты, поэтому мы учитываем только часть из них.
3. Интерпретации. На третьей ступеньке мы придаём фактам смысл. Через призму знаний и опыта мы по-своему трактуем то, что видим или слышим.
4. Предположения. Четвёртая ступенька — место для гипотез. Осмыслив данные, мы выносим предварительные суждения. Они часто бывают неосознанными. К тому же нам требуется прилагать усилия, чтобы избегать ловушек мышления.
5. Выводы. На пятой ступеньке, исходя из предположений, мы формулируем выводы о ситуации. Они могут быть ошибочными, например из-за наших предубеждений или из-за ограниченности данных.
6. Убеждения. Они формируются на шестой ступеньке с учётом выводов, к которым мы пришли. Если их подкрепляет прошлый опыт, они становятся ещё сильнее, и мы скорее применим их в аналогичных ситуациях в будущем.
7. Действия. Наверху мы, наконец, готовы действовать в соответствии с тем, что считаем верным решением. Однако есть риск, что действия не будут полностью соответствовать реальной ситуации. Это в итоге приведёт к недопониманию, конфликтам и дальнейшим неэффективным решениям.

Обычно подъём по лестнице умозаключений происходит бессознательно и очень быстро. Сознательное движение позволяет сделать шаг назад и увидеть, где мы поторопились и перепрыгнули через ступеньку.

Как проходить лестницу умозаключений

Всякий раз, когда вы судите о чём-либо или принимаете решение, полезно остановиться и подвергнуть сомнению свои рассуждения.

Сначала надо определить, на какой ступеньке вы сейчас находитесь. Может быть, вы собираетесь что-то предпринять, но не уверены в правильности своих действий. Или, возможно, вы сомневаетесь в некоторых своих допущениях.

Затем следует постепенно спуститься по лестнице умозаключений, прежде чем выстраивать новую цепочку рассуждений. На каждой ступеньке надо задавать себе несколько вопросов:

• Действия. Почему я считаю это действие правильным? Я могу поступить как-то иначе?
• Убеждения. Какие убеждения у меня сформировались на этот счёт? На чём они основаны?
• Выводы. Почему мой вывод именно такой? На каких предположениях он базируется в этом случае?
• Предположения. Они вообще обоснованы? Почему я делаю такие предположения?
• Интерпретации. Я объективно смотрю на выбранные данные? Какое ещё значение они могут иметь?
• Выбранные данные. Что я игнорирую? На что не обращаю внимания? Есть ли другие источники данных, которые я не учитываю?

Отвечая на вопросы лестницы умозаключений, вы можете заметить, что ваши рассуждения меняются, и это хорошо. Дойдя до первой ступеньки, начинайте подниматься снова, только на этот раз более осознанно, не торопясь.

Как применять метод на практике

Разберём на примере. Представьте, что вы руководите командой курьеров. Один из них в последнее время часто срывает сроки доставки. Вы делаете вывод, что он не подходит для этой работы, и решаете его уволить.

Однако прежде чем подписывать приказ об увольнении, вы хотите проверить решение на адекватность. И применяете лестницу умозаключений, чтобы проанализировать ход своих мыслей. Шаг за шагом вы отвечаете на вопросы:

• Почему я считаю, что уволить этого сотрудника — правильное решение? Потому что мне ясно, что он не подходит для этой работы.
• На чём основано это убеждение? На том, что он часто опаздывает к клиентам.
• В чём состоит моё предположение? Я предполагаю, что результаты его работы отражают его личные качества, точнее, отсутствие такого необходимого качества, как пунктуальность.
• Почему я так предполагаю? Потому что опоздания означают, что ему чего-то не хватает для эффективной работы.
• Какие ещё значения могут иметь данные, которые я рассматриваю? Частые опоздания также могут означать, что сроки доставки нереалистичны.
• Есть ли другие источники данных, которые я не учитываю? Я ещё не спрашивал курьера напрямую. Когда я это сделаю, то, возможно, узнаю настоящую причину, по которой он срывает сроки доставки.

Это упрощённый пример, но он показывает слабые места в цепочке рассуждений «опоздания — неэффективность — плохой курьер — следует уволить». Разбирая поэтапно ход мыслей, можно взглянуть на ситуацию более объективно и, возможно, обнаружить разные причины происходящего, например слишком сжатые сроки доставки или какие-то личные проблемы сотрудника. Ни то ни другое не должно служить причиной для его увольнения. Таким образом, лестница умозаключений помогла избежать опрометчивого решения.