Дмитрий Лисицкий
IТ-предприниматель, генеральный директор торговой площадки Allbiz, бывший глава интернет-подразделения холдинга UMH group.

Написать эту колонку меня побудила вот эта картинка, которую я увидел в Facebook:

Бизнес-стратегия и интуиция

Я сразу решил посмотреть, кто это взялся так легкомысленно рассуждать о стратегии? Страничка оказалась заполнена милой чепухой, поэтому вступать в битву в комментариях мне расхотелось. Тем не менее эта картинка — отличная иллюстрация распространённого заблуждения, с которым мне — любознательному человеку — захотелось разобраться.

Интуиция даёт сбои, её применение губительно для бизнеса

Распространено мнение, что интуиция — это волшебное свойство человека, которое позволяет ему получать ответы на сложные вопросы мгновенно. Некоторые даже рассматривают интуицию как некое духовное понятие. По их мнению, человек при помощи интуиции получает ответы напрямую от Бога, Вселенной, инопланетян, — одним словом, от высшего разума. Это очень удобное убеждение: решая сложную задачу, намного легче довериться интуиции, чем заниматься длительными расчётами или утомлять себя тягостными рассуждениями, опостылевшими ещё со школьной скамьи.

Интуиция — удобный инструмент, но нужно уметь им правильно пользоваться.

Когда человек сталкивается с проблемой, он автоматически ищет в памяти готовое решение и, если таковое найдено, ленится думать об альтернативе. Нам не нужно напряжённо думать, как достать из холодильника еду, как удобно сидеть на стуле или что произойдёт, если прикоснуться к раскалённому утюгу: мы нашли эти решения ещё в детстве и пользуемся результатами ранее приобретённого опыта.

Когнитивные психологи называют такое мышление первой системой, а работу мозга, когда мы всерьёз что-то анализируем, — второй. Получается, что, впервые столкнувшись с задачей, мы применяем вторую систему, а когда она разберётся с задачкой, решение сохраняется в памяти и мы переходим к использованию первой системы мышления.

Любой, кто учился водить машину, знает, как это вначале тяжело: одной ногой выжимаешь сцепление, другой ногой давишь то на газ, то на тормоз: главное — не перепутать, левая рука крутит руль, правая — переключает передачи, нужно следить за дорожной ситуацией, знаками, помнить правила дорожного движения. Кошмар для второй системы. Но буквально через год-два мы это делаем, одновременно болтая по телефону или слушая музыку, потому что работает уже первая система.

Этот пример иллюстрирует главное свойство первой системы: она выдаёт решения мгновенно и без усилий, и поэтому мы так любим ею пользоваться. Но тут не обходится без сбоев.

Первыми этот феномен начали изучать Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) и Амос Тверски (Amos Tversky). На конгрессе математиков в Иерусалиме они задались вопросом, насколько хорошо у людей развита статистическая интуиция. Протестировав своих же коллег, специалистов в математической статистике, они были потрясены результатами: даже профессора математики с многолетним опытом легко ошибались в ответах на простые вопросы в тех случаях, когда отвечали не задумываясь, интуитивно.

В отличие, например, от языковой интуиции, способности разговаривать на родном языке, не изучая его правил, статистическая интуиция людям не присуща.

С тех пор психологи всерьёз занялись изучением вопроса, почему первая система мышления нас подводит. Оказалось, что таких сбоев много и мы сталкиваемся с ними каждый день.

Приведу пример, знакомый каждому руководителю. Как сегодня принято разрабатывать бизнес-планы? Выпускники бизнес-школ, изучив курсы по финансовому планированию, статистике, корпоративным финансам и другим важным дисциплинам, как правило, не применяют эти знания на практике. Вместо этого в прогнозировании они используют показатели прошлых периодов, их темпы роста, интуитивно размышляя приблизительно следующим образом: 5% роста — это безопасно, но за такие прогнозы не похвалят и могут даже выгнать, 20% — агрессивно, но есть перспектива продвижения по службе. При этом реальная ситуация в бизнесе, конъюнктура рынка, новые точки роста не принимаются в расчёт!

Проблема такой логики заключается в том, что исключается возможность принципиального изменения бизнес-модели, а значит, и заметного роста бизнеса. Гораздо проще продолжать делать то, что и так получается. Бывают случаи, когда конъюнктура рынка так меняется, что показатель в –5% считается весьма оптимистичным. Но менеджер, не проведя достаточного анализа, обещает руководству +10% и теряет работу, не достигнув обещанных показателей.

Приведу свежий пример. В этом году у меня была очень тяжёлая дискуссия с рядом руководителей продаж Allbiz. Мы как раз обсуждали изменения системы продаж, которое было вызвано качественным скачком в развитии продукта. И тут выяснилось, что цели, которые мы перед собой поставили, выглядят нереалистичными в глазах некоторых руководителей. На мой вопрос, почему эти цели кажутся нереалистичными, последовал «железный» ответ: «Мы никогда таких показателей не достигали». По их мнению, +5% мы можем попытаться сделать, а +100% — невозможно.

Сейчас этот эпизод вспоминать забавно, потому что некоторые офисы уже в июле достигли показателей эффективности, которые предполагали получить только к 2017 году. Мы все просчитались тогда, положившись на интуицию. Основной аргумент с моей стороны в той дискуссии был прост: «Мы потому и хотим поменять систему продаж, что нам нужен качественный скачок. Зачем вообще обсуждать изменения системы продаж, если мы не планируем качественно увеличить её эффективность?»

Интуитивное ощущение цифр — опаснейшая вещь.

Почему учитывать количество удержаний важнее, чем отток клиентов

Приведу другой пример, но сначала на мгновение задумайтесь, много ли это, 10%?

Мы очень внимательно отслеживаем отток клиентов по истечении первого контракта. Увы, это весьма большая цифра: год назад свой первый контракт не продлевало 85% клиентов. Причина такого высокого оттока ясна: продавцы обещают нечто замечательное, за что получают предоплату. Но когда клиенты сталкиваются с реальностью и понимают, что им необходимо самостоятельно заниматься качеством листинга и превращением лида в клиента, готового платить, — многие разочаровываются. Интересно, что те, кто продлевает контракт, остаются с нами, как правило, навсегда, научившись эффективно пользоваться нашей системой.

Интересно другое: финансисты, взглянув на эти цифры, были потрясены таким высоким оттоком. Мало того, за год этот показатель, по их мнению, улучшился несущественно, снизившись до 75%, фактически на те самые 10%. Любопытно, но показатели доходов от повторных клиентов резко выросли. Как получилось, что небольшое изменение оттока дало существенный рост доходов?

Посчитаем те же показатели в терминах удержания. Год назад мы удерживали 15% первогодок (100% – 85%), теперь эта цифра выросла до 25%. Это более чувствительная разница для нашей интуиции, не правда ли? А теперь давайте разделим 25% на 15% (чувствуете, как лениво включилась ваша вторая система и как утомительно разбираться в этих цифрах?). Проделав эти вычисления, мы получим темпы прироста в +67%: именно на столько изменились доходы от повторных клиентов!

Возникает вопрос: что лучше, учитывать отток клиентов или количество удержаний? Показатель оттока характеризует упущенный доход, который мы могли получить, если бы больше работали на удержание. Показатель удержания же демонстрирует уровень роста нашего дохода. Однако в самом ли деле мы могли получить те упущенные доходы, которые характеризуются оттоком? Сомневаюсь.

Собирайте и анализируйте данные. Не ленитесь!

Если проанализировать причины, по которым клиент уходит и не возвращается на площадку, то их много. Кто-то из ушедших не имеет налаженного процесса продаж в своей компании, и поэтому полученные заявки и звонки остаются необработанными. У кого-то нет налаженной системы оценки call-трекинга, в результате чего клиент не понимает, откуда пришёл звонок потенциального покупателя, и считает работу на площадке all.biz неэффективной. В некоторых компаниях просто поменялся руководитель, который не хочет вникать в ситуацию. Не думаю, что мы могли бы удержать таких клиентов, это естественный отток. Кстати, многие из них к нам приходят снова, когда внутренние процессы налажены.

Думаю, гораздо полезнее анализировать удержание, которое напрямую связано с доходами, причём важно смотреть именно на темпы прироста удержания: если удержание находится на уровне 2%, бывают и такие бизнесы, то рост на 2% — это удвоение, хотя для нашей интуиции 2% — пренебрежимо малая величина. Будете ли вы стоять в очереди ради скидки 2%? Сомневаюсь.

Как избежать ошибок? Не лениться включать вторую систему при принятии важных стратегических задач. Нужно иметь настоящую отвагу, чтобы сказать: «Стоп, а почему мы думаем, что это именно так», — даже если вопрос сработает как стоп-кран летящего на огромной скорости поезда.

Мы частенько называем интуитивными решения, которые принимаем не задумываясь, и это, конечно, никакая не интуиция, а просто наша лень лишний раз подумать.

Многие скажут, что в офлайновом бизнесе данных для анализа намного меньше, поэтому многие решения приходится принимать интуитивно. Однако и здесь есть много точек входа для анализа. Вот некоторые из них: динамика покупок, знание марки, имиджевые показатели, изменение покупательских предпочтений. Причём современные технологии резко удешевили стоимость таких исследований и повысили их точность, нужно просто не лениться собирать и анализировать данные.

Например, многие рекламодатели из FMCG рассчитывают бюджет на рекламу исходя из приемлемого уровня в структуре затрат и её рентабельности, что логично, но при этом цели по росту имиджевых показателей «рисуют» интуитивно. На самом деле несложная эконометрическая модель позволяет легко связать затраты на рекламу и изменения, например, спонтанного знания марки. Такая модель достаточно точно предсказывает, какие цели по росту знания реалистичны, какие — амбициозны, а какие — абсурдны. Ещё более десяти лет назад, в период моей работы в Starcom, мы успешно рассчитывали подобные модели для требовательных клиентов.

Итак, признаемся себе в том, что интуиция нас обманывает и ей нельзя доверять серьёзные решения. Нужно не лениться спрашивать себя: «Почему я принял это решение и использовал ли я все имеющиеся данные?»

Думаю, прочитав эту статью, некоторые будут возмущены, почему я вообще называю первую систему мышления интуицией. На самом деле так думаю не только я. Мы все частенько называем интуитивными решения, которые принимаем не задумываясь, и это, конечно, никакая не интуиция, а просто наша лень лишний раз подумать. Но, безусловно, есть и интуиция другого порядка, та самая, которая открывает нам тайны и помогает делать прорывы. Но это предмет отдельной статьи.