Как нанять и удержать лучших сотрудников: личный опыт

Виктор Ефимов

Операционный руководитель в IT-компании. Профиль в Telegram.

История 1. Екатерина Великая

В 2012 году я руководил отделом тестирования ПО для iOS и Android в развивающейся компании. В отделе было 4–5 человек. Плавающая цифра здесь из-за того, что на работу шли студенты последних курсов без опыта, которые быстро учились и увольнялись, если не вливались в цикл разработки ПО.

Зарплата в среднем была 300 долларов на человека, что для студента довольно хорошая сумма. Поэтому я всегда просил бюджет на стажёра, который выступал моей страховкой, если кто-то решит уйти. Порой я просто увеличивал штат и добирал нужного человека.

Я отлично понимал, что такое управление является стрессовым и нужно обязательно мотивировать сотрудников не только материально, но и делать из них универсальных специалистов, которым можно было бы повысить зарплату.

Как-то я назначил тимлида. Он получал на 15% больше, чем все остальные, так как на нём было больше ответственности, чем на других сотрудниках. Но между тимлидом и его подчинённой (пусть она будет Катей) возникли разногласия. Я попробовал стандартные методы для разрешения конфликта, но так и не получил результат.

При этом я сохранил тимлиду зарплату руководителя, потому что его мы направили в более ответственный проект в качестве исполнителя. А ещё поднял на 15% зарплату Кате, предоставив возможность вырасти не только в материальном плане, но и как специалист. В итоге затраты составили 50 долларов, зато отдачу я получил в несколько раз больше, чем ожидал.

Через месяц в команде стало два сильных специалиста, которые понимали мотивы друг друга. Такое решение укрепило связи в отделе и снизило риск увольнения тимлида. При этом Катя выросла как руководитель, а позднее отдел был передан под её чуткое управление.

История 2. Массовое собеседование

Второй случай — поиск и наём бухгалтера для небольшой IT-компании, которая работает в Делавэре (США) и имеет офис в России. Мне нужно было заменить бухгалтера, которая не справлялась с отчётностью по всем юрлицам. Это очень важная должность, поэтому взять кого угодно я не мог.

Я начал с того, что составил честное описание должности, согласовал его с генеральным директором и выложил на HeadHunter. Так как вакансия популярная, отзывов я получил достаточно. Я сразу отсеял тех, кто откликнулся случайно, добавил в закладки резюме тех, кто почти подходил, и вызвал на собеседование тех, кто устроил меня по всем пунктам.

Чтобы встречи вписались в мой рабочий график, я использовал сервис Doodle, где указал, когда я свободен. После этого отправил ссылку всем кандидатам, и они сами выбрали удобную дату. Я подождал, пока все определятся со временем, и подтвердил встречи.

Затем я подготовил сценарий собеседования на 30 минут, 20 из которых кандидат рассказывает о себе. Ещё 10 минут уходит на вопросы и ответы и мой рассказ о вакансии.

Чтобы оценивать кандидатов, я сформировал шкалу из четырёх показателей:

• Горящие глаза.
• Знание требуемого ПО.
• Опыт.
• Отличительные особенности.

За полторы недели я провёл 35 собеседований по Skype. В итоге я выбрал трёх людей, один из которых не откликнулся, и согласовал с генеральным директором удобное время для собеседования, на которое пришли два оставшихся кандидата. Остальным желающим я сразу выслал отказ.

Так я смог найти нужного человека за две недели после 342 рассмотренных заявок и 35 собеседований. В этом мне помог системный подход, гибкость мышления и отсутствие свободного времени, которое заставляет делать всё качественно и в сжатые сроки.

История 3. Собеседование на полный день

Третья история — про наём эйчар-специалиста и офис-менеджера в одном лице. Так как задач в компании было немного, то можно было взять одного человека сразу на две должности.

Я правдиво и подробно написал про вакансию и разместил объявление в соцсетях и на HeadHunter. Всем, кто откликнулся и чьи резюме мне понравились, я отправлял письмо, в котором предлагал прийти на весь день в офис и показать себя в деле. Естественно, это оплачивалось — полсуммы от ставки за день.

У этой стратегии есть свои плюсы:

• Собеседование проходит в реальных рабочих условиях.
• В первый рабочий день человек старается проявить себя на 150%.
• Соискатель сразу видит, с чем ему предстоит работать.
• Команда сама может выбрать того человека, с которым им комфортнее всего сотрудничать.

Я сэкономил время на разговорах и заплатил за половину стоимости труда без отсутствия риска потерь. При этом кандидаты выполнили все задачи, которые нужно было закрыть за две недели.

Эксперимент прошёл успешно, все были довольны. Кто-то приходил, старался и получал деньги, кто-то не старался, но всё равно их получал. Однако всё время кипела работа, все задачи были выполнены в срок. А сотрудники сами смогли выбрать человека, который будет с ними в команде.

Нанятый кандидат оправдал все ожидания, активно работает с выросшей зарплатой и самостоятельно контролирует многие аспекты работы. Всё благодаря тому, что компания не побоялась рискнуть и потратить на отбор кандидата не полчаса, а целых восемь.

Конечно, нельзя применять один и тот же подход для каждой вакансии или компании. Любая должность и предприятие по-своему уникальны, поэтому нужно оценивать все риски, тщательно выбирать сотрудников и грамотно устанавливать испытательные сроки. Главное — не бояться экспериментировать и нести ответственность за свой проект. Ведь только так можно сделать всё качественно.