Почему мы не судим победителей, даже если они поступают ужасно

Представьте, что вы пришли домой после работы и выпили чего-нибудь алкогольного. После этого вам позвонили друзья и позвали на турбазу. Ехать на такси слишком дорого, поэтому вы решили рискнуть и отправиться в путь на машине. В результате вы добрались без проблем, веселились всю ночь и даже встретили любовь всей своей жизни.

Решение поехать на турбазу было хорошим? Вы будете думать, что да. Однако на самом деле поездка на машине в нетрезвом состоянии крайне плохая идея. И если бы вас лишили прав, вы бы это признали.

Жизнь — это не задачка на логику, в ней господствует случай.

Поэтому ужасные решения могут приводить к успеху, а хорошие — к катастрофическим последствиям. Это нормально. Плохо то, что мы оцениваем решения по результату. Это когнитивное искажение называется отклонением в сторону результата, или outcome bias, и оно заставляет нас не судить бесчестных победителей и посыпать голову пеплом безо всякой вины.

Почему мы не судим победителей

Это искажение обнаружили исследователи Барон (J. Baron) и Херши (J. C. Hershey) во время серии психологических экспериментов. Они предложили участникам оценить, насколько правильно поступил врач, решившись на рискованную операцию. Людей предупредили, что у доктора есть та же информация, что доступна им, — ни больше ни меньше. При этом одним сказали, что пациент выжил, вторым — что умер.

Первые участники признавали, что решение было хорошим, врач был компетентным и они на его месте поступили бы так же. Вторые называли решение ошибкой, а компетентность врача оценивали ниже. Учёные пришли к следующему выводу:

Люди не принимают во внимание качество самого решения и связанный с ним риск. Они ориентируются только на результат.

Более позднее исследование выявило ещё несколько любопытных моментов.

1. Мы настолько привязаны к результату, что в упор не замечаем само решение. В одном варианте испытуемым дали по очереди оценить две одинаковые исходные ситуации с разными итогами, а в другом — разом оценить обе. Казалось бы, во втором случае люди должны признать, что решения одинаково хорошие или плохие. Но получилось наоборот: эффект не только не пропал, но и усилился.

2. Мы выбираем победителей, даже если они эгоисты. Людям дали оценить два случая: в одном сочувствующий доктор назначил дешёвые таблетки, потому что заботился о финансах пациента, а в итоге лечение дало побочку. Во втором же эгоистичный врач назначил дорогое лекарство, потому что получал процент с его продажи, и у пациента всё было замечательно. Участники знали мотивы обоих специалистов, но всё равно выбрали для дальнейшего сотрудничества доктора-эгоиста. Однако, когда они не знали, чем закончится история, всегда выбирали сочувствующего.

Мы согласны работать с эгоистами и негодяями, если им везёт.

Почему это плохо

Потому что вы ждёте, пока не грянет гром

Много лет аудиторские фирмы в США работали с клиентами не только как аудиторы, но и как консультанты. Независимость их мнения была под большим вопросом, но государство игнорировало эту проблему.

Несмотря на то что объективность и беспристрастность — ключевые факторы аудита, на побочные услуги работников долго закрывали глаза, пока конфликт интересов не привёл к падению крупных компаний Enron, WorldCom и Tyco. Только после этого в США пересмотрели деятельность аудиторов. Доказательства нечестной работы существовали задолго до банкротства крупных компаний и потери тысяч рабочих мест, но государство оценивало результат, а не саму ситуацию: да, нарушения есть, но ничего страшного не случилось!

Люди часто совершают такую ошибку. Когда закрывают глаза на халатность, плюют на технику безопасности, не беспокоятся о вредных привычках, ведь ПОКА всё хорошо…

Потому что вините себя за хорошие решения

Гендир считает, что увольнение коммерческого директора было худшим решением за последние годы. Найти нового не получается, продажи падают, менеджеры сбиты с толку.

Всё началось, когда генеральный начал искать причину невысоких продаж компании. Он оценил работу коммерческого директора и увидел его слабые места. Поначалу была мысль разделить обязанности: пусть директор делает то, в чём силён, а для остального можно взять другого человека. Но тогда менеджеры могли потерять доверие к такому лидеру, да и платить надо было вдвое больше. Было логично предположить, что найдётся человек, который сможет хорошо выполнять все обязанности коммерческого директора, и прошлого уволили.

Но всё пошло не так: достойный кандидат не находился, а продажи начали падать. Руководитель винил себя за плохую тактику, но правда ли она была таковой? Если принять во внимание всё, что он знал на тот момент, решение было взвешенным и продуманным. Специалист не справляется, значит, надо найти того, кто сумеет это сделать. В тот момент решение было верным: владелец не мог знать, найдётся ли человек на место директора, пока не начал его искать.

Решения надо оценивать не по тому, удалось или не удалось, а по тому, что вы сделали, чтобы всё получилось.

Мы часто совершаем эту ошибку: виним себя за «плохие» решения, тогда как на самом деле они были хорошими, но по воле случая привели к отрицательным результатам. Когда же вы знаете итог, возникает другое когнитивное искажение — ошибка хайндсайта. Это когда вы с горечью восклицаете: «Я так и знал! Я прямо как чувствовал, что так случится». Но это только иллюзия. Никто не умеет предсказывать будущее, а просчитать все варианты невозможно.

Потому что выбираете плохую модель поведения

Винить себя за якобы плохое решение — это ещё полбеды. Гораздо хуже считать плохую стратегию выигрышной потому, что один раз повезло и всё закончилось хорошо.

Например, если спортсмен один раз попробовал допинг, прошёл контроль и выиграл соревнования, он может признать, что решение было хорошим и продолжать курсить. Но однажды его поймают и отберут все достижения.

Как преодолеть ошибку

Чтобы не попасть в эту ловушку мышления, нужно в первую очередь оценивать процесс принятия решения, а не конечный результат. Для этого стоит задать себе несколько вопросов:

• Что привело меня к этому решению?
• Какая информация была известна на тот момент?
• Мог ли я найти больше сведений по теме?
• Мог ли я выбрать другое решение, был ли у меня выбор в тех обстоятельствах?
• Что говорили мне другие люди, на что они опирались в своих суждениях?
• Была ли необходимость принимать решение в тот момент?

И возможно, вы увидите, что в тех обстоятельствах никакого выбора у вас не было и с точки зрения того опыта ваше решение было единственно верным.