Михаил Притула

Head of HR iDeals Solutions. Ранее работал в Wargaming, «СТБ», «Альфа-Банке». Более 12 лет в HR.

Уже больше 12 лет я нанимаю людей. За это время я провёл более 1 000 интервью и выработал свою методику отбора кандидатов, которую называю «A-players-формула». В неё входит несколько компонентов, которые делают её номером 1 по эффективности.

Правильное описание вакансии

Моя идеальная структура описания вакансии не скопирована из интернета или должностной инструкции, а строится по такой схеме:

  • О компании — что мы делаем, сколько нас, где наши офисы.
  • Миссия должности — описание того, зачем вы вообще нанимаете человека.
  • Команда — описание команды, в которой будет работать человек.
  • Ожидаемые результаты — чёткий список того, что кандидат должен будет сделать за год.
  • Компетенции — базовые критерии отбора (если человек им не соответствует, вы его не будете рассматривать).
  • Будет преимуществом — набор критериев, если они есть, которые сразу выведут кандидата в финалисты собеседований.
  • «Плюс в карму, если вы…» — редкие критерии. Вряд ли один человек может отвечать сразу всем из них, но если есть совпадения — это уже почти финалист.
  • Что мы предлагаем — описание того, чего нет у других и почему человек должен пойти к нам. Не менее 10 пунктов, не менее пяти слов на каждый пункт (официальное оформление, гибкий график работы, страховка — это сразу удаляем, есть у всех).
  • Контакты — куда слать резюме. Если вакансия публикуется не руководителем в соцсетях, то лучше сразу давать ссылку на профиль руководителя в LinkedIn/Facebook, чтобы человек понял, кто вы.
  • Фото офиса/команды — для кандидата весь ваш текст достаточно абстрактен, пока он не увидит что-то реалистичное. Поэтому добавьте фото офиса или команды в офисе.

Вот мой свежий пример текста вакансии.

Моментальная реакция

На рынке A-players лучшие кандидаты находят работу буквально за пару дней. Если вы не связались с кандидатом сразу же или хотя бы в течение 24 часов — половина шансов уже, считай, потеряна.

Таблица компетенций

Я фанат структурированного интервью. Это когда всем кандидатам задают одни и те же вопросы, позволяющие сравнивать ответы.

А ещё я фанат CBI, или интервью по компетенциям. Это когда в моём списке все вопросы оценивают hard & soft skills. Я задаю вопрос не в формате «Знаешь ли ты, что такое прямой поиск?», а в формате «Приведи пример, когда ты закрывал(а) вакансию прямым поиском».

Также очень крутая штука — Scorecards. Это табличка, в строках которой находятся компетенции, а в столбцах — имена кандидатов. И вы видите среднюю оценку по каждому кандидату.

Вот пример моей Scorecard.

Телефонное интервью

Не нужно приглашать всех сразу на личную встречу, часто достаточно пообщаться 15 минут по телефону, чтобы понять, стоит ли встречаться с кандидатом. По телефону я рекомендую задать вопросы из блока «Компетенции», уточнить ожидания по заработной плате, дату готовности приступить к работе, что кандидату интересно в вашей вакансии/компании.

Личное интервью

Я всегда провожу структурированное интервью — когда всем кандидатам задают одинаковые вопросы. Вопросы у меня заранее занесены в Scorecard, я читаю их с ноутбука и ставлю баллы от 1 до 10 в зависимости от того, насколько ответ соответствует моему идеальному представлению. Не гонюсь за оценками в 10 баллов, их почти не бывает. Все, кто в среднем набирает больше 7, достойны быть нанятыми.

Оценка ценностей

Помимо оценки компетенций, важно понять, совпадают ли ценности кандидата с ценностями компании. Для этого нужно заранее иметь список этих ценностей и задавать вопросы кандидату в формате «Приведи пример, когда тебе приходилось [подставляем ценность]». И оценивать результат.

Оценка мотивации

Я всегда оцениваю мотивацию таким вопросом: «Насколько по 10-балльной шкале тебе интересна наша вакансия? Чего не хватает до 10 баллов?» Этот вопрос работает всегда, хотя он и суперпрост. Если оценка ниже 7, такой кандидат не годится.

Продажа

A-players нужны всем, поэтому они будут сравнивать вас с другими. Чтобы их не потерять, всегда нужно найти время на интервью, чтобы рассказать о вас, «продать» вашу вакансию. Моя продажа строится так:

  • Компания — 30% времени я рассказываю о прошлом и 70% — о будущем, формирую представление о суперцели компании, к которой мы движемся. Люди хотят быть частью чего-то значимого.
  • Команда — рассказываю о структуре нашей команды, чем она крута.
  • Вакансия — говорю о своих ожиданиях от человека, привожу примеры суперзадач — того, что будет требовать от кандидата сверхусилий, но результат заставит гордиться.
  • Культура — наши ценности, как мы работаем и как общаемся в компании, что у нас лучше, чем у других.
  • СЕО — какой он. У Glassdoor (сайт № 1 в мире с отзывами о работе), например, даже есть такой критерий — «Одобрение деятельности СЕО». Любому сотруднику важна фигура СЕО, поэтому я кратко рассказываю, кто этот человек и какие у него сильные стороны.
  • Плюшки — все проявления заботы компании о сотрудниках.
  • График — нарушение work-life-баланса, как известно, становится самой частой причиной смены работы в мире, и я, как руководитель, всегда помогаю сотрудникам подобрать оптимальный график.
  • Развитие — рассказываю, как человек сможет развиваться на должности, какие новые знания получить и как их применить на работе.
  • Я как менеджер — рассказываю, как я управляю командой, о своих встречах с сотрудниками один на один, о стиле менеджмента.

Воронка

Я никогда не делаю выбор 1 из 1. Даже если мне попалась суперзвезда, я сравню с другими. В идеале стоит провести собеседование с 10 кандидатами.

Тревожные сигналы, или Red Flags

Система «красных флагов» — это подход, в котором вы тщательно наблюдаете за кандидатом и фиксируете все, что вас беспокоит, а потом делаете двойную проверку всех выявленных нюансов. Что это может быть:

  • кандидат слишком много говорит;
  • есть несовпадения (сначала кандидат сказал одно, а потом другое);
  • не готов к переходу в течение 2–3 недель;
  • не назвал чёткую причину ухода с предыдущей должности;
  • не может привести примеры своих достижений и так далее.

Если я решаю дальше рассматривать кандидата, то для перепроверки прошу следующего интервьюера обратить внимание на эти моменты.


Если по итогам всех описанных действий у меня есть несколько финалистов, я принимаю окончательное решение или прошу ещё кого-то провести дополнительное собеседование и поделиться своими оценками.

Это простой набор правил, который всегда даёт результат, но крайне часто игнорируется рекрутерами и руководителями. Я редко встречал тех, кто ведёт Scorecards и записывает оценки в баллах. Неудивительно, что многие потом жалуются на низкий уровень нанимаемых ими сотрудников.

Читайте также