Как помочь новому сотруднику адаптироваться, если работа удалённая

Анастасия Боровская

Директор «Русской Школы Управления». Под её руководством маленькая компания выросла до крупного образовательного центра.

С началом пандемии коронавируса рынок труда серьёзно изменился. Собеседования перешли в онлайн‑формат, компании перевели сотрудников на удалёнку, а для оформления на работу больше не надо приезжать в офис.

В непривычной реальности давно отлаженные методы онбординга сотрудников перестали работать: теперь новички могут не появляться в офисе неделями или вообще жить в другом городе.

Чем онлайн‑онбординг отличается от обычного

На первый взгляд кажется, что работа на удалёнке — отличный вариант для новичка. Ему не придётся общаться с болтливыми коллегами, тратить время, чтобы впечатлить «старую гвардию» или держать какой‑то образ. По сути вся коммуникация будет деловой и не такой частой.

И как раз в этом и кроется главная сложность онлайн‑онбординга. Новый сотрудник оказывается оторван от привычной офисной жизни. Он не варится в общем котле корпоративных ценностей: не разговаривает с коллегами во время перерывов, не общается с людьми из других отделов без необходимости и пропускает общие активности. А ещё у такого человека вряд ли появится привязанность к уютному офису в красивом месте. Так что заинтересовать нового сотрудника и сохранить его надолго гораздо труднее.

Кроме того, в офисе и на удалёнке значительно различаются инструменты адаптации.

И компании либо используют неработающие схемы и не справляются с адаптацией новичков на удалёнке, либо вообще забывают об онбординге, когда речь идёт о дистанционных сотрудниках. Последних бросают в одиночестве дома и не предлагают никакой помощи и наставничества. А потом люди быстро уходят из компании, так никого толком и не узнав.

Каковы главные задачи адаптации онлайн

Есть два момента, которые надо учитывать при удалённом онбординге.

1. Важно сделать так, чтобы сотрудник ощущал себя частью команды, даже если не находится в офисе. Для этого необходимо постоянно держать с человеком связь и оперативно помогать с возникающими проблемами. А они в новых условиях бывают у каждого.
2. Нужно, чтобы работник чётко понимал, чего ожидают от него и на что может рассчитывать он сам. Лучше в первые же дни предоставить максимально полную информацию об условиях работы, задачах и возможностях.

С одной стороны, это поможет новичку избежать дефицита общения и лучше освоиться в команде, не испытывая при этом слишком большого стресса из‑за трудностей. С другой — позволит человеку чётко понять свои обязанности. Вторая задача важна не меньше первой: опросы показывают, что несоответствие ожиданий и реальности — частая причина ухода. Так, именно её назвали 43% опрошенных сотрудников из числа ушедших в первые три месяца работы.

Кто должен участвовать в процессе адаптации

Этих людей лучше определить заранее, чтобы каждый чётко понимал свои задачи и роли. В этом случае снижается вероятность, что останутся какие‑то слепые зоны. Стоит привлечь к онбордингу:

• Менеджера по персоналу. На него ляжет организационная нагрузка. Он должен будет составить план адаптации, проинструктировать руководителя и наставника и познакомить новичка с компанией.
• Прямого руководителя. Именно он ставит задачи, контролирует работу, даёт обратную связь и решает ключевые проблемы.
• Наставника. Это может быть как один из коллег, так и руководитель. Наставник помогает с ежедневными делами, знакомит с особенностями работы и компании, делится лайфхаками и поддерживает новичка.
• Членов команды. Как правило, это сотрудники отдела, в который устроился человек. Их задача — не только участвовать в совместных совещаниях, но и страховать новичка и поддерживать его.

Как организовать первый день работы новичка

Главная задача — познакомить с компанией и сотрудниками, а также определить рабочие задачи на ближайшее время.

Знакомство с ценностями компании

В некоторых компаниях новичкам сразу присылают на почту кучу документов и предлагают ознакомиться с ними самостоятельно. В результате человек может целый день читать должностные инструкции и описание продуктов, смотреть презентации о миссии и ценностях компании в одиночестве.

Это не самая лучшая идея: важно, чтобы сотрудник сначала познакомился с корпоративной культурой на реальных примерах и только потом закрепил информацию с помощью документов и других материалов.

Компанию и её ценности лучше обсудить при личном разговоре. Для этого подойдут велкам‑тренинг или встреча с руководителем.

Первый формат подходит, когда в компанию пришло сразу несколько новых людей. В таком случае удобно организовать онлайн‑конференцию, на которой менеджер по персоналу или руководитель HR‑департамента расскажет о компании. Важно опираться на конкретные примеры. Так, если ценность организации — люди, стоит описать, как о них заботятся (например, проводятся психологические тренинги).

Первая встреча с руководителем

Если велкам‑тренинг не планируется, о корпоративной культуре новичку должен рассказать руководитель на первой встрече. На ней также нужно обсудить:

• задачи и обязанности сотрудника, чем конкретнее, тем лучше;
• технические моменты работы, например как ставятся и контролируются задачи, есть ли система отчётов, какие сервисы используются;
• регламенты проведения планёрок и совещаний;
• особенности взаимодействия с руководителем по рабочим вопросам (где и когда лучше писать);
• план на первый день.

Во время разговора важно разобрать несколько важных нюансов, которые обычно волнуют новичков:

• сколько времени стоит ждать ответа по задачам перед тем, как напомнить о себе;
• насколько чётко регламентирован рабочий день и в какие часы и дни можно не быть на связи (на удалёнке люди часто перерабатывают, поэтому важно рассказать, в какое время они могут спокойно отдыхать);
• как формируется график отпусков, когда возможен первый отпуск и на сколько дней он даётся;
• какие правила приняты в компании по поводу больничных и отгулов;
• в какие дни и какими частями выплачивается зарплата.

Встреча с коллегами

Её может организовать менеджер по персоналу или прямой руководитель. На неё надо пригласить других работников отдела, куда пришёл новичок, в том числе наставника, если его роль взял на себя не сам начальник.

Саму встречу лучше проводить в середине дня, например в Zoom. Для начала стоит попросить новичка представиться. Если он будет стесняться, руководитель может описать нового сотрудника сам и только потом дать ему слово.

Потом пусть о себе расскажут его коллеги. Только попросите их заранее говорить не только об опыте работы, образовании, увлечениях, но и о своей сфере ответственности и возможных точках соприкосновения с новичком. Благодаря этому он будет знать, к кому и зачем можно обращаться.

Встреча с руководителем в конце дня

Она нужна, чтобы узнать, как прошёл первый день сотрудника, какие вопросы у него появились и какие сложности возникли.

Чтобы избежать односложных ответов, можно задавать дополнительные вопросы, которые помогут лучше проанализировать эмоции и мысли новичка:

• Что больше всего понравилось? Какие вещи вызвали приятные эмоции, а какие — тревогу?
• Насколько понятны и удобны рабочие инструменты? Какие трудности возникли при их использовании?
• Как человек понял свои задачи и обязанности? Может ли он их подробно описать?
• Как сотрудник планирует строить свою работу в ближайшие дни? С чего начнёт? Что рассчитывает выполнить?

Как организовать первую неделю работы новичка

На этом этапе важно обеспечить новичку спокойствие и определённость. Поэтому нужно составить чёткое расписание со всеми делами и проектами, в которых сотрудник будет участвовать. Скорее всего, это будут различные онлайн‑совещания с участием руководителя, наставника или команды.

Кроме того, нужно выделить время на то, чтобы:

1. Разобрать бизнес‑процессы. Нужно ещё раз рассказать обо всех организационных моментах, регламентах и стандартах, которые важны для сотрудника. Чем лучше последний понимает механику работы, тем быстрее он сможет адаптироваться.
2. Описать систему мотивации. Необходимо, чтобы она была полностью понятна новичку. Он должен знать, как начисляется зарплата, какие бонусы он может получить, какие KPI необходимо выполнить.
3. Предупредить о возможных проблемах. В любой работе есть узкие места, которые могут завести в тупик. Поэтому важно обсудить проблемы, которые чаще всего возникают, и рассказать, как действовать в этих ситуациях. Лучше предупредить новичка обо всех возможных сложностях.

Все эти вопросы руководитель бегло разбирает ещё в первый день работы новичка. Однако за раз невозможно усвоить такой большой объём информации. Придётся неоднократно её повторить, чтобы сотрудник ничего не упустил. Кроме того, новичок может быть задействован сразу в нескольких проектах. И важно разобрать специфику каждого из них.

Как организовать первый месяц работы новичка

За этот период нужно выстроить процесс работы, поэтому важно, чтобы руководитель или наставник постоянно следил за новичком и был на связи. Это позволит контролировать и направлять сотрудника и не оставлять наедине с проблемами.

Самый удобный способ — взаимодействие через онлайн‑системы постановки задач. С их помощью можно отслеживать процесс работы и часы активности сотрудника (например, когда он создаёт задачи или в принципе находится в системе). Это позволит не допустить переработок или, наоборот, излишней небрежности. А ещё — понять, какие задачи вызывают у новичка больше проблем.

Особое внимание стоит уделить обратной связи. Она должна быть конструктивной, чёткой и постоянной. В первый месяц лучше общаться с новичком хотя бы несколько раз в день с помощью видеозвонков или мессенджеров. Во время таких разговоров нужно уточнять задачи, разбирать ошибки, помогать справиться с трудностями и успокаивать, если что‑то пошло не так.

Это не значит, что необходимо следить за каждым действием новичка. Главное — чётко поставить перед ним задачу, дать все необходимые вводные, установить критерии оценки и определить, как и когда сотрудник будет получать обратную связь по проделанной работе.

Как оценить результаты адаптации

Хотя испытательный срок часто длится три месяца, уже к концу первого сотрудник должен полностью адаптироваться к работе на новом месте. Слишком растягивать процесс онбординга невыгодно, для бизнеса всё-таки важны реальные результаты.

Именно поэтому по итогам первого месяца работы полезно провести для новичка онлайн‑встречу с руководителем или менеджером по персоналу. Во время разговора стоит провести небольшой опрос.

• Насколько работа соответствует личным ожиданиям? Какие моменты нравятся, а какие смущают?
• Как построено общение с коллегами? Как быстро и насколько эффективно удаётся решать с ними рабочие вопросы? Какие есть проблемы?
• В какую сторону человек планирует двигаться в рамках работы? Каковы личные цели и задачи?
• Понятны ли ключевые цели компании? Соотносятся ли они с рабочими задачами?
• Какие эмоции вызывает работа в компании? Насколько тревожно или весело было в первый месяц?
• Возникали ли технические сложности при работе с сервисами внутри компании?

Ответы на эти вопросы помогут оценить, насколько уверен и спокоен новичок, настроен ли он на работу в компании и какие проблемы необходимо решить.

Во время встречи также важно дать подробную обратную связь: обсудить с новичком его сильные и слабые стороны, а также обязательно похвалить. При обсуждении навыков, которые требуют развития, необходимо дать конкретные рекомендации. Если руководитель считает нового сотрудника очень перспективным, то последнему уже на этом этапе можно предложить дополнительное обучение.

Если разговор пройдёт продуктивно, то получится повысить лояльность сотрудника и его уверенность, что он сможет комфортно и эффективно работать в этой компании.