Как сформировать в компании культуру обмена знаниями

Анастасия Боровская

Директор «Русской школы управления».

Обучение сотрудников уже давно стало важной составляющей управления персоналом. Компании отправляют людей на курсы повышения квалификации, приглашают сторонних консультантов, разрабатывают программы корпоративных занятий. Но при этом многие забывают про внутреннее обучение и создание корпоративной культуры обмена знаниями. И делают это зря.

Что мешает создать культуру обмена знаниями в компании

Причины могут быть разными.

1. Сотрудники не знают, где взять информацию

Порой люди даже не подозревают, что полезная для них информация может быть у коллег из других отделов. Особенно часто такое происходит в удалённых командах. Люди работают небольшими группами внутри своих проектов и редко пересекаются с другими сотрудниками.

Лучшее решение в этом случае — создание единой базы знаний, где все смогут черпать информацию. Её можно завести на корпоративном портале, внутреннем сервере или в любом другом удобном и доступном месте. Важно, чтобы все члены коллектива знали путь к ней, а данные внутри были структурированы.

2. Сотрудники не понимают ценности информации

Многим кажется, что они выполняют элементарные действия, которые должны быть понятны всем без исключения. И считают, что информация и навыки, которыми они обладают, не представляют особой значимости.

Это хорошо видно, когда в компанию приходят новички: опытные сотрудники часто не рассказывают обо всех тонкостях работы. И это происходит лишь потому, что они не задумываются о важности этой информации.

Решить проблему можно с помощью формирования культуры наставничества и опять‑таки создания общей базы знаний. Всегда закрепляйте за новичком сотрудника, который будет курировать его во время испытательного срока: отвечать на организационные вопросы, следить за прогрессом в работе, давать обратную связь по текущим задачам.

Чем больше коллеги будут общаться друг с другом, тем вовлечённее они будут в общий процесс. Инициируйте и организуйте регулярные встречи для обсуждения важных рабочих моментов. Пусть на них каждый сможет рассказать о проблемах, с которыми сталкивается, и спросить совета у коллег. Или можно просто уделять этим вопросам какое‑то время на традиционных общих совещаниях.

3. Руководители боятся конкуренции

Некоторые руководители считают, что после обучения сотрудник может подсидеть своего начальника или уйти работать к конкурентам.

Но с этими страхами можно и нужно бороться. Во‑первых, подсидеть настоящего профессионала с помощью одного только повышения квалификации невозможно. Во‑вторых, с сотрудником можно заключить договор, в котором будут прописаны все условия обучения за счёт компании. Например, какие результаты человек должен будет показать или сколько лет отработать.

Как выстроить систему эффективного внутреннего обучения

Есть несколько способов. Стоит по максимуму использовать все.

1. Комбинируйте источники информации

Многие компании ограничиваются внешним обучением сотрудников. Например, отправляют их в специальные центры или приглашают консультантов для проведения корпоративных тренингов. И это мешает выстроить комплексную систему обучения персонала.

Идеальная стратегия — это сочетание внутреннего и внешнего опыта компании. Именно поэтому так важно формировать общую базу знаний, о которой мы уже говорили выше. Собирайте в одном месте материалы по итогам обучения, интересные кейсы компании, важные корпоративные документы и всё, что может помочь сотрудникам в работе.

Всегда контролируйте, чтобы новая информация была зафиксирована и отправлена в общую базу знаний.

2. Ставьте конкретные цели обучения

Внешнее обучение — это источник новых знаний, которые отучившийся сотрудник должен не только использовать в своей работе, но и передавать своим коллегам. Именно поэтому важно, чтобы выбранный курс был посвящён решению действительно актуальной проблемы.

Есть разные ситуации, когда руководители поощряют обучение просто ради обучения, не задумываясь о том, какая от этого может быть реальная польза для компании.

Определите, зачем вы хотите отправить сотрудников на повышение квалификации. Вы должны четко представлять конечный результат — иначе ваши подчинённые могут так и не начать применять на практике то, что изучили. Идеально, если вы на старте поставите перед сотрудником конкретную и измеримую цель. Например, что за год продажи должны вырасти на 20%, а за три месяца нужно разработать новую маркетинговую стратегию и приступить к реализации.

Чем точнее будет обозначена цель, тем проще будет оценить эффективность работы сотрудника после обучения.

3. Формируйте культуру обмена знаниями

Идеально, когда процесс обмена знаниями выстроен так: новичок приходит в компанию, учится у опытных сотрудников, передаёт знания другим, а при увольнении оставляет команде свои наработки в понятном и доступном виде. И именно к такой системе нужно стремиться.

Помните, что переход из одной компании в другую — это неотъемлемая часть построения карьеры для любого профессионала. Если уволится один сотрудник, ему на смену придёт другой. И задача руководителя здесь — создать культуру наставничества и обмена знаниями, в рамках которой будет легко передать новичку весь накопленный ранее опыт.

И это надо регламентировать, прописывать и внедрять. Формирование культуры обмена знаниями — это долгая и кропотливая работа, которая, однако, всегда окупается.

4. Занимайтесь ротацией кадров

Когда сотрудник уходит из организации, руководители обычно начинают поиск новых специалистов через внешние источники: сайты с вакансиями, соцсети, рекрутинговые агентства и так далее. Они забывают, что люди с необходимыми знаниями и навыками уже могут быть в компании. И ввести их в курс дела будет гораздо проще, чем человека извне.

Поэтому важно регулярно проводить внутреннюю оценку интересов и навыков сотрудников. Вполне возможно, что у них есть масса знаний и опыта, которые могут пригодиться при работе в другой должности.

Фиксируйте эти данные и используйте обучение для создания кадрового резерва. Уделяйте больше внимания талантливым сотрудникам и занимайтесь их профессиональным развитием, чтобы реализовывать ключевые цели компании.

5. Поощряйте профессиональное развитие

Если сотрудник не хочет развиваться, то никакое обучение не поможет ему повысить эффективность работы. Поэтому важно создать среду, где людям будет интересно расти профессионально. У них должна быть возможность проявить себя и показать значимость их вклада в общее развитие бизнеса.

Поощряйте подчинённых изучать новое, пробовать непривычные методы, искать нестандартные пути решения проблемы. В этом помогут несколько инструментов:

• Краткосрочные курсы и тренинги по узкоспециализированным темам. Например, по продвижению в соцсетях, кадровому делопроизводству, техникам продаж, управлению рисками. Именно на таких курсах можно получить максимум информации о новых инструментах и о том, как они работают на практике. Помните, что всё это должно идти в общую копилку знаний и опыта, которая никуда не пропадёт при смене членов коллектива.
• Командные мозговые штурмы. На них часто появляются смелые мысли и нестандартные решения. Можно при этом подключить ещё и различные техники генерации идей. Например, интеллектуальные карты или фрирайтинг.
• Предоставление свободы в принятии решений. Это позволит сотрудникам чувствовать себя важными самостоятельными единицами. Обязательно ставьте конкретные точки для контроля промежуточных результатов, но не занимайтесь микроменеджментом. Тотальный контроль демотивирует работников и не даёт им полноценно проявлять себя и свои таланты.

6. Не наказывайте сотрудников за ошибки

Путь к успеху невозможен без ошибок. Важно научиться делать правильные выводы и не запугивать сотрудников жёсткой реакцией на неудачи. Иначе они больше не станут пробовать новые инструменты в работе, чтобы не рисковать.

Не занимайтесь поиском виновных, а проводите глубокий анализ ситуации: в чём причины неудачи, как это исправить и как не допустить подобного в будущем. На своём примере показывайте сотрудникам, что ошибаться не страшно, страшно — бездействовать. Именно работа над промахами позволяет добиваться лучших результатов в будущем.